麥當勞的成功賺錢秘訣：內(nèi)部繼任程序

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　　繼接連失去兩位CEO之后，麥當勞對其預(yù)先制定計劃的方式進行了修改。2004年4月，董事長兼CEO詹姆斯·坎塔盧波（JamesR.Cantalupo）因心臟病發(fā)作而突然去世。半年后，他的繼任者查爾斯·貝爾（CharlesH.Bell）因被確診為直腸癌晚期而辭職。1971年，斯金納在麥當勞從煎漢堡的工作做起，此后為這家公司效力了33年，直到貝爾去世的一個月前——即2004年12月晉升為公司CEO。

　　斯金納是該公司“致勝計劃”（PlantoWin）的最后一位在世的制定者，這項改革計劃旨在解決公司一度虧損的狀況。其他兩位制定者是坎塔盧波和貝爾，該計劃將“吸引并留住最優(yōu)秀人才”列為該公司必須做的事情之一。

　　在斯金納執(zhí)掌CEO一職期間，麥當勞經(jīng)歷了一番大規(guī)模的重組，以履行其“致勝計劃”的原則。為了應(yīng)對快餐業(yè)的激烈競爭以及公眾對健康飲食的日益重視，該公司進行了幾筆關(guān)鍵的收購交易，并開始重新思考其經(jīng)營策略。自斯金納執(zhí)掌CEO以來，該公司股價上漲了兩倍多，周三報收于96.72美元。

　　知情人士表示，麥當勞在2004年接連發(fā)生不幸期間，始終有內(nèi)部高管準備好接任CEO，這點對于該公司的復(fù)興可謂功不可沒。倘若當時是從公司外面聘請CEO，那么其“致勝計劃”很有可能會遭放棄，而代之以一條不同的策略路線。

　　斯金納在麥當勞歷時41年的職業(yè)生涯充分體現(xiàn)了該公司文化——即偏向于在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，而不是從外面聘請高管。在斯金納獲得CEO任命的六年前，幫助他晉升為公司掌門的繼任渠道就已開始進行了結(jié)構(gòu)調(diào)整。該公司要求每個關(guān)鍵職位都需要有兩名接班人——“一個現(xiàn)在就準備好接班，一個未來準備接班。”未來接班的候選人則要接受培養(yǎng)，以便在兩年內(nèi)做好接班準備。

　　麥當勞的這種文化有利于公司的不斷改善。和許多其他公司把員工送到公司外各大名牌大學的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程去接受培訓(xùn)不同，麥當勞自行開設(shè)培訓(xùn)課程。這些課程將公司高級管理團隊負責授課與外部專家前來講課結(jié)合在一起。其目的是在領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展與公司經(jīng)營策略之間提供一種自然的聯(lián)系，而如果高層管理人員脫離于公司之外去接受培訓(xùn)的話，這種自然聯(lián)系可能就很難實現(xiàn)。

　　湯普森在麥當勞已任職22年，最初于1990年作為電子工程師開始在該公司工作。自那以來，他曾先后擔任過一些不同的職位，最近兩個職位的目的似乎在于讓他為CEO這份最新職位做好準備。在2006年至2010年擔任麥當勞公司美國業(yè)務(wù)總裁期間，他負責公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，促使美國近14,000家麥當勞餐廳實現(xiàn)盈利。2010年，他成為麥當勞公司總裁兼首席運營官（COO），負責公司全球發(fā)展策略及119個國家33,000多家麥當勞餐廳的運營。該公司發(fā)言人拒絕了《福布斯》提出的采訪湯普森的請求。

　　麥當勞的招聘程序挑選出那些愿意把公司利益放在個人抱負之前的求職者，從而培養(yǎng)一種集體主義的文化。

　　耶魯管理學院首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)能力研究所（TheChiefExecutiveLeadershipInstitute）負責人、《英雄謝幕：公司CEO退休后會如何》（TheHerosFarewell:WhatHappensWhenCEOsRetire）作者杰弗里·索南菲爾德（JeffreySonnenfeld）指出，在那些“推崇共同利益的公司里，就不存在許多發(fā)起人式的自滿情緒�！碑敼�司獲得成功時，榮耀大家共享。但是，當出現(xiàn)問題時，“你不會看到彼此污蔑、互相指責的行為方式”，而近年來各家陷入困境的公司所顯露出來的就是那種不良的行為方式。索南費爾德指出，無論在順境還是逆境期間，麥當勞一直延續(xù)其接班人選拔程序。他說，事實上，一種持久的文化可以幫助公司員工度過業(yè)績令人失望的季度。

　　麥當勞非凡的“后備力量”與其他公司形成鮮明對比。比如，當美光科技公司（MicronTechnology）首席執(zhí)行官史蒂夫·阿普爾頓（SteveAppleton）上個月因小型飛機墜毀而突然去世之后，該公司似乎沒有培養(yǎng)一位明顯的接班人。第二天，即2月4日，該公司董事會任命公司總裁兼首席運營官的馬克·德肯（MarkDurcan）接任CEO。而此前德肯已計劃退休。美光科技公司發(fā)言人丹尼爾·弗朗西斯科（DanielFrancisco）當時告訴《福布斯》說：“美光科技公司的公司管理指導(dǎo)原則要求總裁立即接任臨時CEO一職。”索南菲爾德指出，在危機時刻，其他公司也把已經(jīng)退休的CEO請回來主持大局。

　　問題是，“如果董事會等到CEO生病或公司陷入危機之后才考慮繼任人選，那么董事會很難保持思維清晰，”索南菲爾德說，“為公司CEO意外離職事先做好安排是很不錯的做法。他們可能離職去接受另一份工作�？赡芡蝗话l(fā)生一起丑聞，或者他們的生活發(fā)生某些變化。你真的需要制定出一個非常完善的接班人計劃，從而使你幾乎可以詳述在公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過渡時期如何實施接班人計劃以及誰將向公司傳達相關(guān)信息。”

盡管如此，要想使麥當勞這種繼任程序獲得預(yù)期效果，“現(xiàn)在就準備好”的繼任候選人必須至少與他們要取代的人一樣具有才干。在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的一家公司里，人們可能愿意在后備隊伍里耐心等待，希望“在非常重要的時刻有一個嘗試機會。”賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授、《隨選人才：在不確定CYE時代管理人才》（TalentOnDemand:ManagingTalentintheAgeofUncertainty）作者彼得·卡普利（PeterCappelli）如是說。在其他地方，其他機會可能會促使他們跳槽。

　　卡普利說，當一家公司因重組或應(yīng)對產(chǎn)品需求大幅波動而正在發(fā)生迅速變化時，這種繼任模式也不起作用。他說：“與你在其他行業(yè)看到的變化相比，推出沙拉只能說是一種微不足道的變化�！彪m然麥當勞“非常適合相對可預(yù)料的內(nèi)部繼任模式”，但在其他公司，“當接班人已經(jīng)培養(yǎng)成熟時，行業(yè)已發(fā)生重要變化，你為繼任CEO這個職位而培養(yǎng)起來的人可能已不再適合�！�

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