自救與救他，一家餐飲企業(yè)的生死240小時

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1月31日  

巴奴派出12輛配送車，分別向12個基層街道辦或社區(qū)進行了第二批捐贈。這些受捐單位分別為花園口、賈峪、如意湖、商都路、祭城、溝趙、建中街、南陽新村、杜嶺、豐產(chǎn)路、人民路、新城等多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)與街道辦事處。

另外，巴奴向湖北省慈善總會捐款500萬，向武漢、無錫以及河南省各地市，捐贈價值200余萬元品質(zhì)食材和消毒防護物資，總計700萬的援助，同時向政府提供三個中央工廠的倉儲冷庫，以及全國5000余名員工隨時待命，全力協(xié)助政府支援工作。  

這是目前餐飲類企業(yè)（不含食品加工類）力度最大的。

當我問老杜為什么自己都快要休克了，還要捐錢。

他說這就好像古代發(fā)生了饑荒。我們家還有余糧，不能見死不救啊，大家都活一天是一天，明天的事情明天再說吧。

用現(xiàn)代的話語體系來說，這叫做企業(yè)家精神。  

但是我個人更喜歡從中國人的鄉(xiāng)土性來闡述之，那就是這是一種鄉(xiāng)紳情節(jié)的當代體現(xiàn)。  

1月31日，巴奴官方微博宣布所有門店歇業(yè)之2月9日。

就像一臺計算器，發(fā)出“歸零”的聲音。

救他之后，一場自救急需展開。  

事實上，很多商場的房租減免對于實體門店來說是治標不治本的，因為虧損的額度是遠高于房租的。

另外換個角度來看，這場疫情是把另一些問題提前全方位暴露給我們——

基于圈地時代的餐飲經(jīng)營模式的一切觀念都要改變。    

巴奴之所以可以沉著應對，一方面是經(jīng)營者的心理素質(zhì)，另一方面是老杜從未采用過激進擴張的策略。這背后是現(xiàn)金流規(guī)劃，團隊組織管理，供應鏈能力和抗風險能力的綜合體現(xiàn)。

本質(zhì)上，未來十年，這四點都需要列入餐飲企業(yè)的考量之中，因為局部的意外總是會突然出現(xiàn)的。這一輪疫情中，可能倒得最快的就是虛胖的企業(yè)。或者說不是這一輪疫情就是下一輪意外就會擊垮他們。

故而，在接下來很長一段時間里，現(xiàn)金流吃緊的企業(yè)，切不可參與任何激進的打法，哪怕是有可能會錯失一些“肉”。

2月1日，巴奴展開了各部門的研討會。 同時成立抗疫委員會，來應對意外。  

各部門都在提出新形勢下如何自救的方案。

組織部門： 保穩(wěn)定，保在崗，保心態(tài)  

迅速做出人力合理調(diào)整，保證40%人員在崗位上工作。暫停營業(yè)期間，承諾不裁員，伙伴在宿舍待崗，保障員工一日三餐，保障員工餐質(zhì)量，保障員工工資。設(shè)置宿舍單獨隔離間，隔離觀察發(fā)生感冒的員工。

拓展部門： 分級處理，加快施工  

在開發(fā)上，開源與節(jié)流雙管齊下，首先疫情期間及過后，優(yōu)先啟用高勢能門店，如北京、西安等地新店建設(shè)，低勢能暫緩啟動裝修或終止，同時重點關(guān)注熱門商圈內(nèi)的門店退租情況，借此機會低價簽約搶占優(yōu)勢地段。

現(xiàn)階段疫情管控情況，針對髙勢能位置提前啟動設(shè)計，并調(diào)整在建工程施工周期，酌情考慮優(yōu)化道具加工，縮短減少工程及家具、廚房設(shè)備等定制物品加工周期。

營建部門： 節(jié)能減排，壓縮不必要開支  

在門店優(yōu)化上，充分調(diào)研之前設(shè)計門店，從設(shè)計角度降低施工成本，減少華而不實的設(shè)計內(nèi)容，優(yōu)化施工工藝，降低施工成本（如增加裸頂?shù)却胧�）；�?yōu)化迭代新風系統(tǒng)，如選用優(yōu)秀的無煙寶設(shè)備，這樣使前廳地面不安裝地排風設(shè)備，從工期和成本上都有很大的降低空間。

運營部門： 精細化運營  

在運營舉措上進行精細化管理，包括重新伙伴崗位定崗定編，合理科學使用人力；優(yōu)化支出費用，節(jié)省成本，同時研究新的利潤增長點，如火鍋外賣業(yè)務(wù)的研究，底料的銷售等。

數(shù)據(jù)部門： 擁抱數(shù)據(jù)，抱團取暖  

抱團餐飲行業(yè)，與電信運營商、軟件商和互聯(lián)網(wǎng)提供商，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)費、軟件維保費、公有云租賃費支出等，降低弱電成本。 

部分業(yè)務(wù)外包，與合作商遠程協(xié)作。 

充分運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，精準識別顧客，并實時與顧客互動，加強粘性鏈接，配合顧客到店用餐，延伸顧客非面對面的服務(wù)，全方位提供超越期望的用餐服務(wù)。

以及更多，巴奴各部門提供給我的文檔有上萬字。  

巴奴采取的自救，是基于妥善安撫所有員工，得到人心后的科學自救。

有的企業(yè)，老板自己亂了陣腳，對員工也比較粗暴，覺得他們是累贅，然后要求員工想辦法，這是不科學的。

同時巴奴的自救，是基于過去長期的堅如磐石的大后方的自救，以及長線的調(diào)理。

今天我們必須回歸到基本的商業(yè)邏輯上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突發(fā)意外之下瞬間倒下的。

老杜曾和我說“戰(zhàn)略要以未來看今天，贏在未來，贏得更大，不在乎一時一城得失”。

或許便是這場自救的最好的注腳。

同時，我個人認為，餐飲企業(yè)要著力提高品牌化、數(shù)據(jù)化、在線化、零售化等四個維度的能力。   

即使疫情結(jié)束后，有報復性的消費反彈，也必須堅持不懈地進行這四項的提升。

好了傷疤忘了疼是我們的一個老毛病。

大多數(shù)企業(yè)之所以永遠在低端掙扎，是因為他永遠在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

本質(zhì)上來說，疫情只是一下子把需要幾年來解決的積弱一下子展現(xiàn)在了餐飲企業(yè)面前。  

比起很多人的慌亂，在老杜的朋友圈，以及和他交談之中，沒有任何情緒化，一切就好像本該發(fā)生，然后照常推進，就好了。他還說，別寫成自我炒作了，只是一個對于全行業(yè)的分享。

這就是一個行業(yè)領(lǐng)軍的餐飲企業(yè)的生死時速240小時。

仔細看來，其實很枯燥，事無巨細，很難想象這么大一個老板，自己還要管豆芽的培育。

很艱難，再大的家業(yè)，好像倒起來都很快。

但，我們來到這個世界上，總是有意義的。

茨維格在《人類群星閃耀時》中寫道：

在一個民族內(nèi)部，總是需要有幾百萬人，才能產(chǎn)生一個天才； 同樣，總是需要有無數(shù)的光陰無謂地流逝，才能等到一個真正具有歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀時刻出現(xiàn)。

他還說在一個人的命運之中，最大的幸運莫過于在年富力強時發(fā)現(xiàn)了自己人生的使命。  

我想，對于中國的企業(yè)家們而言，我們都享受過這個超級市場的紅利，我們出生在這片土地上，我們也終將埋葬在這片土地上，那么就讓我們?yōu)檫@片土地和自己的使命而戰(zhàn)斗吧！

謹以此文，獻給所有奮斗中的中國人！  

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本文轉(zhuǎn)載自：進擊波財經(jīng) 沈帥波

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