微海首次系統(tǒng)揭秘：為什么你家員工沒海底撈的有激情？

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一個(gè)門店一天之內(nèi)收到來自總部的14個(gè)文件；  顧客不喝水，服務(wù)員也要硬倒?jié)M；滿滿  21頁word工作內(nèi)容，只有5項(xiàng)是必干的……  

你的餐廳是否也在上演這些管理上的混亂？  

昨天，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的“CCFA新消費(fèi)論壇-2019中國連鎖餐飲峰會上"，北京微海管理咨詢有限公司董事長朱小聰，跟大家分享了微海（原海底撈人力資源部門）成立三年，服務(wù)了近160家餐飲企業(yè)之后，看到的6大“人力坑”。  

1  

人力資源體系的坑  

為什么你培訓(xùn)了，員工不一定會聽？  

人力資源體系絕不等于人資工作，它一定是“一把手工程”，或者叫“老板工程”，只有老板能推動。

我們曾經(jīng)沒經(jīng)驗(yàn)，和客戶的人力資源對接，但對接來對接去，就沒下文了。為什么？因?yàn)樗�的�?quán)力沒辦法推動整件事。

人力資源體系的建立是一個(gè)頂層建筑的事，它涉及到組織結(jié)構(gòu)、薪酬、KPI、業(yè)務(wù)流程等方面  。別人都做不了，只有企業(yè)老板的權(quán)力才能做成。

同時(shí)，要在組織內(nèi)部形成閉環(huán) 。

我看了很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)90%以上連鎖企業(yè)的大閉環(huán)是缺失的。 有些企業(yè)把注意力全都集中在對員工的培訓(xùn)上，但是，你培訓(xùn)了員工就一定會聽嗎？不會。

所以做完培訓(xùn)后，績效考核一定要跟上，否則培訓(xùn)白做�？冃Э己酥�后，薪酬體系要跟上，再往后晉升機(jī)制、淘汰機(jī)制都要跟上，這是一套“組合拳”。

如果只有晉升沒有淘汰，到后面就會面臨一個(gè)威脅，很多員工躺在功勞簿上。而引入“淘汰機(jī)制”，才能讓員工時(shí)刻保持向上的態(tài)度。

舉個(gè)例子，海底撈一個(gè)優(yōu)秀員工，這個(gè)月拿5千，下個(gè)月拿5千，八年以后還拿5千，如果不解決他的晉升機(jī)制，他可能就去別家了。

2  

組織結(jié)構(gòu)的坑  

薪酬拉得足夠開，員工動力才足夠大  

1、內(nèi)部分清甲方（一線崗位）和乙方（二線崗位）  

一線（甲方）是門店經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)部門，整條運(yùn)營線是一線，直接產(chǎn)生價(jià)值（如拓展/品牌/市場/營銷/研發(fā)），二線（乙方）都是花錢的，是給門店提供相對標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的。

一個(gè)組織結(jié)構(gòu)里面要分清楚甲乙方關(guān)系。從大的邏輯來講，我們做組織機(jī)構(gòu)變革，第一步是調(diào)甲方，第二步調(diào)乙方。

甲方核心要解決的第一個(gè)問題，就是準(zhǔn)備復(fù)制的門店內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。會涉及到哪些呢？層級、崗位、薪酬體系。

調(diào)乙方大概邏輯來說，分為四個(gè)步驟。第一步搞清楚大家在干什么，第二步逐條判斷它的必要性和合理性，第三步測算工作量，第四步定價(jià)。

我舉一個(gè)真實(shí)案例，一家產(chǎn)值40億左右的企業(yè)調(diào)組織結(jié)構(gòu)，以人事部為例，有將近50人。部門老大寫了21頁word文檔，說都干了什么，但逐條看，發(fā)現(xiàn)真正有必要做的就五件事。

為什么會有水分呢？有這么多的人在領(lǐng)著公司發(fā)的薪水，沒有事的時(shí)候，自己給自己找很多事情來做，隨之給門店下達(dá)一堆的制度、KPI。

2、層級越少越好，崗位標(biāo)準(zhǔn)越明確越好  

層級絕對是越少越好，越精簡越好，越扁平化越好，而不是越多越好。

我見過一家公司，門店內(nèi)部比較夸張，有11個(gè)層級，意味著層級與層級之間不清晰，員工就沒有動力，企業(yè)就沒有辦法對員工提要求。

第二是崗位，崗位很重要。海底撈有42個(gè)崗位，有些快餐企業(yè)有十幾個(gè)，把崗位一定要明確出來。

崗位明確，不是說一個(gè)人做一個(gè)崗位，恰恰為了一人多崗和一崗多人，否則我們指的是一人多崗或者一崗多人就沒有標(biāo)準(zhǔn)。

而且，崗位明確出來以后，一定要先認(rèn)證后上崗，而不是先上崗再學(xué)。

3、薪酬拉得足夠開，員工動力越大  

只有拉得足夠開，它才有往上的動力，跟績效考核相結(jié)合，否則沒有動力，一切都是虛的。

同樣是一個(gè)火鍋店的服務(wù)員，一個(gè)人看六張臺，一個(gè)人只看2張臺，但都拿3000元的工資，這家門店一定越來越慘，這就是薪酬體系。

我們最終的目的，是把由傳統(tǒng)意義上的正金字塔形結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成倒金字塔形的結(jié)構(gòu)。區(qū)別在哪？正金字塔組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)潛臺詞“管控”，倒金字塔潛臺詞是“平臺賦能”。

3  

績效考核的坑  

不是克扣員工，而是形成賽場  

我們?nèi)粘Ｅc企業(yè)交流當(dāng)中，績效考核里面有太多坑。

我們理解的績效考核，不是為了克扣員工工資，底層目的是為了發(fā)現(xiàn)并解決問題，幫助員工成長。

目的理清了，邏輯又是什么？要建立企業(yè)內(nèi)部自己的PK機(jī)制 。優(yōu)秀的企業(yè)都有非常鮮明的PK機(jī)制，比如海底撈、阿里巴巴、騰訊、華為、京東、海瀾之家、永輝。

PK的目的是什么？是為了樹標(biāo)桿，正面標(biāo)桿和反面標(biāo)桿，為了分三六九等排ABC。這是一個(gè)績效考核底層的邏輯。  

績效考核里常見的坑：

第一個(gè)，誰來定誰來考。  績效考核一定不是人力資源部來定，KPI一定是業(yè)務(wù)部門來定，更是業(yè)務(wù)部門來考。

第二個(gè)，考核方法有結(jié)果法、過程法、360度（法）。  每種方法特點(diǎn)不同，360度是上級、下級、同級平等，這種考核方式很容易讓老好人考出來，能力強(qiáng)的人不一定。

而結(jié)果法，從某種意義上不是KPI和績效考核，而屬于獎金分配方案。我們考核一切圍繞過程，圍繞用戶滿意度，倒推出來過程節(jié)點(diǎn)。

第三個(gè)，是賽馬、相馬。  績效考核最終要通過分值來量化。

第四個(gè)，培訓(xùn)、考核、制度這三個(gè)很容易搞混。  

我舉一個(gè)真實(shí)案例，比如說火鍋店的收臺員，對他的要求應(yīng)該是什么？

一桌客人離開到下一波客人上桌，三分鐘之內(nèi)搞定、桌面、地面干凈整潔等——這個(gè)叫考核或者叫管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

告訴他第一步怎么收渣盤，第二步怎么收食物殘?jiān)�，第三第四步是什么——這叫培訓(xùn)。

在日常管理過程中，千萬不能考核他第一步怎么做、第二步怎么做，那就完蛋了。

考核不能考流程。要抓關(guān)鍵點(diǎn)，一切圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)場來考核，越簡單越好，最好一個(gè)傻瓜都看明白。  

考核一切圍繞的是業(yè)務(wù)，制度體現(xiàn)的是企業(yè)的法律，這是兩件事情。

舉個(gè)例子，曾經(jīng)有企業(yè)問我，員工吃單，KPI該怎么扣分？我說你這個(gè)問題本身就有問題。員工吃單屬于制度范疇，制度你該怎么規(guī)定？比如說辭退，數(shù)倍罰款，規(guī)定該怎么做就怎么做，跟考核不搭邊，這是兩碼事。

所以考核考的是業(yè)務(wù)，制度是企業(yè)的法律、章程，培訓(xùn)考核圍繞業(yè)務(wù)，不要離開現(xiàn)場。

第五個(gè)，考核有多久沒變了？  

考核的第一目的是什么？解決問題。不同的時(shí)候，要解決的重點(diǎn)可能不一樣的，所以績效考核方案在不同的周期需要去變。

去年，北京一家非常知名的企業(yè)，我看到他的考核方案就笑了，封面上赫然寫著2015年2月。難道3年企業(yè)面臨的都是同樣的問題嗎？

不同階段解決不同的問題  ，比如說，這一階段我重點(diǎn)想解決出品穩(wěn)定性的問題，我的考核就可以把出品的權(quán)重加大，內(nèi)容加細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)提高。

出品趨于穩(wěn)定以后，下個(gè)階段我想重點(diǎn)提升服務(wù)，就可以把服務(wù)的權(quán)重加大，內(nèi)部加薪。

4  

培訓(xùn)體系的坑  

首先要分清培訓(xùn)和培訓(xùn)體系  

培訓(xùn)不等于培訓(xùn)體系。

真正好的培訓(xùn)，或者叫企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，有兩塊，一塊叫培訓(xùn)，一塊叫體系。  

連鎖企業(yè)的培訓(xùn)，特別是對大部分一線群體的培訓(xùn)，一定緊貼著業(yè)務(wù)來。比如告訴員工窗簾怎么拆、注意事項(xiàng)等。海底撈的培訓(xùn)視頻有幾千個(gè)，其他企業(yè)也有將近千個(gè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程的視頻。

看著多，其實(shí)不多。你把它拆解匹配到崗位以后，每個(gè)崗位可能也就3~5個(gè)。

這是培訓(xùn)，而我們要做的是培訓(xùn)體系。

微�，F(xiàn)在700多名員工，我不太確定一線幾十個(gè)培訓(xùn)師講的東西，是不是我想表達(dá)的，不知道我講完以后，經(jīng)過他們嘴里加工會成什么樣。

日常的培訓(xùn)需要時(shí)間、場地和人工，這些都是成本。為什么不能把它固定下來然后點(diǎn)到點(diǎn)傳輸呢？

這叫培訓(xùn)體系，第一圍繞業(yè)務(wù)，第二體系化 。

說培訓(xùn)，繞不開商學(xué)院。

很多企業(yè)對商學(xué)院的定義就是一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。我們對商學(xué)院的理解，有三種功能：第一個(gè)是組織部，第二個(gè)是教育部，第三是宣傳部。

海底撈大學(xué)的作用其實(shí)就是做干部認(rèn)證，注意是干部認(rèn)證，不是崗位認(rèn)證。說穿了就是做你的店長認(rèn)證，做認(rèn)證是為了建立人才池子。

但要注意，牽頭認(rèn)證的人，一定要懂業(yè)務(wù)，最好是頂級的店長；第二，人品正；第三，權(quán)威，有資歷有威望。因?yàn)橹挥羞@樣他才能鎮(zhèn)得住。

5  

用人的坑  

能內(nèi)部提拔的，絕不空降  

這里面看了大量血的教訓(xùn)。

第一點(diǎn)，關(guān)于空降和內(nèi)部提拔  。我們觀點(diǎn)是：能內(nèi)部提拔決不空降。成熟的業(yè)務(wù)盡量內(nèi)部提拔，新興業(yè)務(wù)可以考慮空降。

如果有很多空降，就有很嚴(yán)重的問題。比如時(shí)間上磨合的成本高；把原有的團(tuán)隊(duì)帶偏了；讓現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)絕望。這三種成本其實(shí)很大。

第二點(diǎn)，超配。  針對餐飲，我們建議剛剛好就差不多，不要做超配，超配沒有任何意義，只有血的教訓(xùn)。

第三點(diǎn)，分紅權(quán)和股權(quán)。  很多中餐企業(yè)，會讓店長或者廚師長拿錢，目的為了做股權(quán)激勵。第一年、第二年效果是OK的，但是很快問題就出現(xiàn)。

分紅權(quán)和股權(quán)本質(zhì)上沒有實(shí)際差別，唯一區(qū)別就是在未來有可能資本變現(xiàn)的時(shí)候，價(jià)值放大。除此之外，股權(quán)某種意義上就是分紅權(quán)。

我們建議連鎖餐飲企業(yè)，股權(quán)只針對個(gè)別人跟公司利益長期捆綁。大量的中層包括區(qū)域經(jīng)理和店長，給分紅就完了，不需要那么復(fù)雜。

分紅一定是跟著崗位走，離開了就沒有了，千萬不能跟著人走，一跟著人走就完了。  

股東的身份是什么事不干他得分錢，員工是我做得好才有利益分配。這個(gè)得想明白。

6  

企業(yè)文化的坑  

愿景決定公司邊界，價(jià)值觀決定員工邊界  

企業(yè)文化一定不是聽不懂的口號，而是要落地的。  

怎么落地？比如微海的企業(yè)文化，使命是“讓服務(wù)更美好，讓連鎖更簡單”。這句話說明了我們的業(yè)務(wù)或者商業(yè)模型是to B的，為企業(yè)服務(wù)的。

微海愿景是“做最受尊重的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)”，這句話決定了我們公司的行為邊界。比如微海絕對不會做餐飲主體投資，也不會碰餐飲獵頭服務(wù)。

價(jià)值觀是什么意思呢？價(jià)值觀決定了員工行為邊界，員工很多行為靠道德或者公司制度是沒有辦法約束的，這個(gè)是作為行為準(zhǔn)則。

最后的話  

餐飲這個(gè)行業(yè)真的是慢工出細(xì)活的行業(yè)，插上翅膀也飛不了，這個(gè)翅膀指資本、互聯(lián)網(wǎng)。

原來我覺得這個(gè)行業(yè)極度分散，極度復(fù)雜，一定是從外行切過來有很大的機(jī)會，進(jìn)來以后才發(fā)現(xiàn)全是坑。

餐飲千萬別急  ，就是這個(gè)意思。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：艷子 大碗

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