未來5-10年，幾百個餐飲品牌即將消失

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未來連鎖餐飲最終會呈現(xiàn)出三種狀態(tài)——并購他人、被人并購、沒有價值。

編者按 

海底撈上市，在很多人看來，只是一個品牌的個體發(fā)展，但在未來食品類研究院創(chuàng)辦人、門頭戰(zhàn)略開創(chuàng)者余奕宏看來，卻預示著一個巨大信號：餐飲市場開始進入正規(guī)軍、集團軍全面收割地方市場的階段。

那么留給區(qū)域品牌的機會點在哪？以品類和產(chǎn)品都很豐富的成都為例，品牌的發(fā)展方向到底是什么？

我們來看看余奕宏對頭部品牌發(fā)展趨勢的判斷。

海底撈上市釋放出信號  

集團軍準備大規(guī)模攻城略地

很多人說，現(xiàn)如今餐飲市場進入了紅海競爭階段。這一時期，競爭激烈，生存與死亡很多時候僅一線之隔。

在做菜單規(guī)劃的時候，我看到了很多餐廳的結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)。一家餐廳的運營是否順暢，菜單是會說話的。但是，很多商家似乎還沒有意識到由此折射出的運營問題。

最起碼在當下，很多餐廳即便是粗放運營，也還過得下去，經(jīng)營也還可以繼續(xù)。因為餐廳畢竟是“現(xiàn)金流”支撐的實體，在沒有充分掌握運營算法的時候，很多餐廳的危機感實際上并不強烈。

但其實，目前的市場狀況下，群雄并起，各方品牌區(qū)域爭霸。尤其最近，海底撈上市更釋放出一個巨大的信號： 餐飲巨頭開始配備糧草，準備大規(guī)模攻城略地。

很多人看海底撈的上市，只是一個品牌的個體發(fā)展。但真相是，餐飲市場已經(jīng)到了正規(guī)軍、集團軍全面收割地方市場，碾壓區(qū)域品牌的時候了 。這種碾壓，就像當年格力和美的大規(guī)模開拓市場的時候，其品牌所到之處寸草不生。

我曾經(jīng)接觸過一個做水餃的朋友。過去也是一年100家左右的加盟店擴張市場。但最近一段時間，他發(fā)現(xiàn)市場上，只要喜家德開在小而散的加盟品牌的餃子店旁邊，這家餃子店2-6個月之內(nèi)就會倒閉。

這位朋友表示：當散兵游勇遇上嚴格管理的直營部隊，其經(jīng)營是完全沒有競爭力的。

這也就意味著，隨著品牌集中度越來越高，大品牌比如海底撈等向千家規(guī)模擴張時，小品牌的店面就在不斷倒閉，屆時數(shù)百品牌的消失也是頃刻間的事情。

紅海市場真正的危機，是集團化發(fā)展的品牌開始全面崛起，留給地方品牌，留給散兵游勇的時間、機會越來越少了。

一年開100+店  

集團軍碾壓地方市場有3個優(yōu)勢 

以海底撈為例，現(xiàn)在有300+門店。據(jù)相關(guān)消息，未來海底撈在中國保守要開到一千家門店。

600+門店的擴張，在很多人看來是不可想象。但是對于已經(jīng)有規(guī)模影響力的品牌，也就是兩三年的事情。因為海底撈這樣的體系，培養(yǎng)出一千個店長也只需三五年。

從具體的門店經(jīng)營來看，海底撈只要每個店配1-2個副店長，兩年就能成為具有成熟經(jīng)驗的店長。而這些店長在海底撈體系中進行店面發(fā)展和市場擴張，速度是非常快的。這樣的擴張速度，從鄉(xiāng)村基一年開100+直營店的發(fā)展中能夠窺見一斑。

甚至于在口味很固執(zhí)的成都市場，海底撈的生意也越來越好。其24小時門店已經(jīng)達到家家排隊超過2小時的狀態(tài)。

我以前服務(wù)過很多品牌，涉及家電、洗化、日用等品類，其規(guī)模在十億、數(shù)十億、甚至上百億。當他們進入到全國性對抗與擴張的時候，區(qū)域品牌和小散商家就失去了所有的抵抗力。

現(xiàn)如今，隨著海底撈的上市，餐飲市場馬上要進入集團軍碾壓式的發(fā)展階段。

為什么？

首先，當下市場的消費者打通了。  城市化進程、互聯(lián)網(wǎng)傳播讓全國市場的用戶畫像越來越像，很多區(qū)域的壁壘在逐漸打破；

其次，現(xiàn)在全國的Shopping Mall已經(jīng)全面打通  ，這也就意味著全國市場的渠道已經(jīng)暢通無阻；

第三，集團軍的供應(yīng)鏈已經(jīng)不可同日而語  。其不僅覆蓋了自有體系的生產(chǎn)供應(yīng)，整個餐飲市場也開始全面被覆蓋。

當這三層都打通之后，剩下的就是人力和資本問題了。而且，頭部品牌發(fā)力之后，還有規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢相助，其攻占任何市場都顯得輕而易舉。

美食之都卻少見全國性品牌  

區(qū)域品牌如何突圍？

未來連鎖餐飲最終會呈現(xiàn)出三種狀態(tài)——并購他人、被人并購、沒有價值。  

不過，餐飲市場的好處就是品類很多，而且一個品類又可以有多種細分。廣大的餐飲市場有著太多細分賽道。比如口味的分化、品類的分化、價格帶的分化。如果，定位和海底撈不在一個價格帶上，就有突出重圍的可能。

當然，選擇賽道是第一步，第二步就是做強品牌的壁壘。對于現(xiàn)階段的區(qū)域企業(yè)來說，做強比做大重要。

從市場發(fā)展來看，攤大餅的方式實際上是不堪一擊的。  這從加盟品牌大起大落的發(fā)展中就能夠看清楚。

現(xiàn)在，市場上很多品牌都在門頭、菜單、產(chǎn)品等方面開始改變。這只是我們看到的表象，它的背后其實是創(chuàng)始人團隊的品牌思維、用戶思維、系統(tǒng)思維、組織思維的改變。 就像軍閥向正規(guī)軍變革，變的是最高長官的意識形態(tài)。

比如，成都這個品類、產(chǎn)品最豐富的市場，為什么全國性品牌如此少？看一下成都滿大街的門店招牌——宜賓燃面、串串、火鍋，很多都采用人名或者地名+品類 。

這是最原始的餐廳命名方式，但也是市場商業(yè)化進程中，品牌意識薄弱的表現(xiàn)。縱觀市場，川渝好像就只出“老火鍋”，以至于最后讓一個河北人在火鍋領(lǐng)域做出了最大的細分品類——巴奴毛肚火鍋。

所以說，店面的門頭里，藏著老板的初心和品牌的發(fā)展方向以及市場前景。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王瑛

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