寒冬下！餐飲企業(yè)到底怎么發(fā)年終獎(jiǎng)？

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編者按：年終獎(jiǎng)既不是成本，也不是負(fù)擔(dān)。

年末來到，員工們辛苦工作一年，到了這時(shí)候最關(guān)心的話題，莫過于年終獎(jiǎng)。  有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，雖然公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理層一般不愿透露年終獎(jiǎng)情況，員工倒是樂此不疲地討論。

有沒有年終獎(jiǎng)？年終獎(jiǎng)能發(fā)多少？成了判斷企業(yè)發(fā)展好壞、自身工作能力強(qiáng)弱、人才是留是走的體現(xiàn)。  

▲年終獎(jiǎng)有3種發(fā)放方式，分別是合同約定、制度規(guī)定、老板拍腦袋定，3種方式對(duì)用人單位的約束力依次減弱。

作為非法律要求強(qiáng)制性發(fā)放的、企業(yè)擁有自主決定權(quán)的年終獎(jiǎng)，本質(zhì)上是一種勞動(dòng)報(bào)酬：  它是一種非法定福利，年終獎(jiǎng)發(fā)多少，怎么發(fā)，什么時(shí)候發(fā)，甚至發(fā)不發(fā)，關(guān)鍵還是要看企業(yè)的效益，并且愿意和員工分享多少勞動(dòng)果實(shí)。

很多老板或企業(yè)將年終獎(jiǎng)作為一種成本或負(fù)擔(dān)，其實(shí)是錯(cuò)誤的認(rèn)知。  與罰款、扣工資等懲罰手段相反，年終獎(jiǎng)是一種正向激勵(lì)導(dǎo)向的人力資源手段——科學(xué)合理地發(fā)放好年終獎(jiǎng)可以留住人才、激勵(lì)人才、振奮員工士氣、提高工作效率。

▲去年，西貝拿了 7000 萬給員工發(fā)年終獎(jiǎng)，2018 年要發(fā) 1.2 億元

這在員工離職率高、人員流動(dòng)性大的餐飲行業(yè)，尤為奏效。  據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，一位員工離職后，光是更換新人的成本，就高達(dá)該離職員工年薪的 150%。如果離職的是管理層人員，那么代價(jià)則更為高昂。

▲肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等有外企基因的企業(yè)，是在每年年初就開始定制當(dāng)年的年終獎(jiǎng)

因此，學(xué)會(huì)科學(xué)合理地發(fā)放年終獎(jiǎng)，對(duì)于餐飲企業(yè)來講，是一門至關(guān)重要的課程。

選擇合適的發(fā)放形式  

如何在年終獎(jiǎng)上“大做文章”，以招引新人才和留住核心人才，選擇合適的發(fā)放方式是關(guān)鍵。獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定，公司就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。以下是幾種不同的發(fā)放形式：

 1.雙薪制  

 “年末雙薪制”是最普遍的年終獎(jiǎng)發(fā)放形式之一。大多數(shù)企業(yè)，特別是麥當(dāng)勞、肯德基等外企或有外企基因的企業(yè)更傾向運(yùn)用這種方法，即按員工平時(shí)月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個(gè)月至數(shù)個(gè)月的工資。

這是一種有保證的獎(jiǎng)金，一般外企普遍采用 13 薪（12+1）、14 薪（12+2）或更多。其中，12+2 的方式在國(guó)外已非常流行——當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個(gè)月的薪水作為獎(jiǎng)勵(lì)。

這同時(shí)也是種靈活的做法。據(jù)一級(jí)人力資源師介紹，一般來講，公司營(yíng)業(yè)指標(biāo)在雙薪中占 10-20%，集體工作量占 30-40%，而個(gè)人指標(biāo)則在雙薪中占到 40-50% 的分量。

也就是說，當(dāng)員工個(gè)人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營(yíng)業(yè)目標(biāo)時(shí)，才能最終獲得雙薪。它充分調(diào)動(dòng)員工個(gè)人的積極性，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，為公司做出貢獻(xiàn)。

2.績(jī)效獎(jiǎng)金  

相比年末雙薪，績(jī)效是一種浮動(dòng)的獎(jiǎng)金——企業(yè)將根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績(jī)結(jié)果發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

通常情況下，績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放規(guī)則是公開的，比如總監(jiān)級(jí)別的績(jī)效獎(jiǎng)金一般會(huì)相當(dāng)于多少月的基本工資（級(jí)別越高的人獎(jiǎng)金占總收入比例越高）。但是對(duì)每個(gè)人具體的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，不同企業(yè)處理方法不同：有的企業(yè)對(duì)全員公開，有的不公開。

3.紅包  

這通常由老板拍腦瓜決定。發(fā)放沒有固定的規(guī)則，既有可能取決于員工與老板的親疏、老板對(duì)員工的印象或者員工資歷，還有坑取決于員工做的重大貢獻(xiàn)等。

▲紅包大多數(shù)不會(huì)公開數(shù)額

除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還熱衷于將旅游獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)送保險(xiǎn)、車補(bǔ)、房補(bǔ)等列入年終獎(jiǎng)的內(nèi)容。

 無論企業(yè)采用哪種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)，都有一條共通原則：年終獎(jiǎng)的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心里期望值。  企業(yè)只有兼顧兩者，年終獎(jiǎng)才能發(fā)放得“公平”，起到獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)作用，為來年的運(yùn)作埋下伏筆。

用一級(jí)人力資源師的話說，年終獎(jiǎng)的發(fā)放要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向：  體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況，以鼓勵(lì)員工關(guān)心公司利益，建立員工與企業(yè)的利益共同體；體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)，盡可能做到公正公平、賞罰分明，減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的矛盾和問題；要與年初業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃保持一致，這體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。

有人也許會(huì)問，如何體現(xiàn)年終獎(jiǎng)的導(dǎo)向作用？

你需要把握好三個(gè)步驟：  一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績(jī)協(xié)議，對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提；二、評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，避免工作業(yè)績(jī)差的員工偷著樂，工作賣力業(yè)績(jī)好的員工憤憤不平；第三、計(jì)算發(fā)放獎(jiǎng)金，與制定新的業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃，同步進(jìn)行。

▲在肯德基，年終獎(jiǎng)是全職儲(chǔ)備經(jīng)理及以上才有的獎(jiǎng)勵(lì)

當(dāng)然，年終考核一定要注重公平性。  修斯特曾指出，公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種：做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更有競(jìng)爭(zhēng)力；內(nèi)部公平指員工對(duì)自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會(huì)認(rèn)為公平，否則不公平。

這里有3種值得借鑒的發(fā)放方式  

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有個(gè)理論叫邊際效用遞減規(guī)律。其實(shí)，對(duì)員工來說如果年終獎(jiǎng)年年沒有新意，也會(huì)出現(xiàn)這個(gè)規(guī)律：如果員工覺得年終獎(jiǎng)越來越乏味，年終獎(jiǎng)會(huì)漸漸失去應(yīng)有的激勵(lì)作用——這是員工的“飽厭”現(xiàn)象。

因此，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新地發(fā)放年終獎(jiǎng)。在人力資源平臺(tái)上，我們整理了 3 種方式：

比如間歇發(fā)放年終獎(jiǎng)。  這要求企業(yè)打破年終獎(jiǎng)傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎(jiǎng)分散化。比如，可以把獎(jiǎng)金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎(jiǎng)金的名義下發(fā)一部門，同時(shí)減少年終獎(jiǎng)的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎(jiǎng)的概念，以此來打破年終獎(jiǎng)的固化，使年終獎(jiǎng)適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強(qiáng)化物，從而更大程度地激勵(lì)員工。

還可以將年終獎(jiǎng)化整為零  。在接近年終時(shí)，以不同的名目發(fā)放，當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對(duì)樂于將自己的知識(shí)與團(tuán)隊(duì)共享、長(zhǎng)年出差，并且主動(dòng)合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、合作伙伴獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等多種名目的獎(jiǎng)勵(lì)。

精神獎(jiǎng)也是一種不錯(cuò)的方式。  在國(guó)外，這非常流行。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請(qǐng)到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會(huì)，換取員工親屬在以后的工作中對(duì)員工有更多的鼓勵(lì)和支持，比如麥當(dāng)勞的大會(huì)就要邀請(qǐng)員工家屬到場(chǎng)。

實(shí)際上，就像《創(chuàng)業(yè)邦》創(chuàng)始人南立新總結(jié)的，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式，在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jī)效考核制度 ——在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，管理專家建議采取公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案；而對(duì)于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。

但是，企業(yè)要想為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從平時(shí)開始下功夫，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善員工績(jī)效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無患、未雨綢繆。

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本文轉(zhuǎn)載自：勺子課堂

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