海底撈成為餐飲企業(yè)的標(biāo)桿離不開HR做好的薪酬設(shè)計(jì)

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海底撈的工資體系是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略制定出來的，任何公司的工資都需要因時(shí)、因地、因人、因機(jī)設(shè)定。

由此可見，海底撈之所以成為餐飲企業(yè)的標(biāo)桿， 離不開它的人力資源制度，尤其是薪酬體系設(shè)計(jì) 。HR做好薪酬設(shè)計(jì)的重要性也就體現(xiàn)得淋漓盡致。

海底撈以超乎常人的視野和理念在業(yè)務(wù)獨(dú)樹一幟，將很多同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在了后面。特別是在管理員工和用人理念上更是值得許多企業(yè)老板和職場去學(xué)習(xí)和思考。正如一本寫海底撈的書寫的那樣：海底撈你永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。

最近海底撈薪酬管理制度爆了出來，看了這份薪酬管理制度，大家都表示能夠理解為什么服務(wù)這么好了。海底撈不僅給了顧客良好的服務(wù)體驗(yàn)，也給服務(wù)員很好的福利。每個(gè)在海底撈的服務(wù)員都擁有著底薪，提成、加班費(fèi)、員工基金，還有各種福利。而且你要是在海底撈的時(shí)間越長，你的工資就越高，因?yàn)檫�有一塊是工齡工資。

成績單

招股書上的數(shù)據(jù)是鮮亮的。三年來，海底撈的門店數(shù)量一直在擴(kuò)張，從2015年的112家擴(kuò)張到了2017年的273家；營收總額從57.57億元增至106.37億元；年度利潤由4.12億元增至11.94億元。2017年的凈利潤率達(dá)到11.22%，復(fù)合年增長率為70.5%。

招股書中還顯示，海底撈成為中國國內(nèi)首家營收超百億的餐企。

這三年，對(duì)于餐飲企業(yè)來說并不容易。整個(gè)商業(yè)大環(huán)境都不利于邊際利潤低的傳統(tǒng)企業(yè)，原材料、人力、房租、能源成本均在上漲，這從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也可以得到佐證。海底撈的增速，多半是由門店的擴(kuò)張所帶來的。

不過，相對(duì)其競爭對(duì)手來說，海底撈的翻臺(tái)率驚人地高，達(dá)到了5，而競品呷哺呷哺在門店的翻臺(tái)率僅為3.3。如此高的翻臺(tái)率搭配上門店數(shù)量，無怪海底撈的營收總額一路高攀，競爭對(duì)手只能望其項(xiàng)背。

有資料顯示，相對(duì)于其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的凈利潤。投資一個(gè)店，基本上一年就能夠收回所有成本。

不過，這筆錢并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)賺到。出于對(duì)品牌形象的考慮和對(duì)管理水平的顧慮，早在幾年前，海底撈就表示決不接受加盟方式，全部直營。有機(jī)會(huì)開新店的人，大都是海底撈內(nèi)部五年資歷以上的老員工。這些人需通過一套細(xì)密的KPI考核體系，從跑堂做起，最終才能拿到開店的資格。

這一套體系保證了海底撈的質(zhì)量和品牌，但反過來也限制了門店的擴(kuò)張速度。培養(yǎng)人才需要時(shí)間，有資格開店、又足夠忠誠的老員工更是難找。因此未來海底撈的增速預(yù)期實(shí)為有限。

此外，5的翻臺(tái)率已經(jīng)接近飽和，難有進(jìn)一步提升的空間。從已有的單店中發(fā)掘盈利點(diǎn)，也并不容易。

而員工成本也一直是海底撈的支出大頭。財(cái)報(bào)顯示，2015年～2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達(dá)到29.3%。世間難得雙全法，好的服務(wù)必然昂貴。為了將員工流失率壓低在10%左右的低水平，金錢上的激勵(lì)自然不可或缺。

如是觀之，前往港股尋求上市，可謂破局之舉。從資本市場上新募集來的彈藥，或許將被用于更進(jìn)一步的擴(kuò)張。

怎么讓員工有有主人翁精神，主動(dòng)積極性工作？

通過激勵(lì)來引導(dǎo)員工向企業(yè)想要的方向去做。做激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：

1、激勵(lì)的短期化。將目標(biāo)周期與激勵(lì)時(shí)間短期化，每周都有直接的激勵(lì)，增加臨時(shí)性、即時(shí)性激勵(lì)。隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)員工特別的表現(xiàn)、突出的貢獻(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)。

2、盡量滿足員工需求。員工渴望得到的，才是最有力的。在設(shè)計(jì)激勵(lì)時(shí)，要考慮精神、榮譽(yù)、物質(zhì)等方面，還要深入分析更具體的需要。

3、目標(biāo)與激勵(lì)的清晰化。用數(shù)據(jù)與實(shí)例表述，做到清晰明了。無論是目標(biāo)數(shù)據(jù)，還是激勵(lì)政策、分配制度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達(dá)、描述。

4、激勵(lì)要做到創(chuàng)新與新鮮化。不斷創(chuàng)新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團(tuán)隊(duì)的“口味”，挑起人的欲望與需求。每年對(duì)分配系統(tǒng)作一次全面變革或改進(jìn)、每季度推出新的激勵(lì)方案，每周都在實(shí)施激勵(lì)。

5、激勵(lì)的豐富與多元化。將各種目標(biāo)成果細(xì)化，細(xì)化到不同方向與階段的成果與標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行一定的組合，從過程到結(jié)果，從小目標(biāo)到大目標(biāo)，都有激勵(lì)設(shè)計(jì)，使激勵(lì)無處不在，處處發(fā)力。

老板為什么會(huì)累？是因?yàn)槔习逵X得自己太有本事啦，老想以自己的智慧，去解決企業(yè)所有的問題。一個(gè)公司最大的智慧，是調(diào)動(dòng)起員工的智慧，讓他們自動(dòng)自發(fā)解決，才能讓員工在企業(yè)中感受到價(jià)值體現(xiàn)，才能讓員工不斷增強(qiáng)成就感！

在企業(yè)中，老板最大的價(jià)值就是成就員工的夢想和目標(biāo)，讓跟隨你的人，相信你的人過上他們想要的生活，而中高層最大的價(jià)值體現(xiàn)就是解放老板。

所以選有動(dòng)力的高管，經(jīng)營員工的動(dòng)力，是老板一輩子干的事。

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本文轉(zhuǎn)載自：商學(xué)管理思維

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