一個餐飲品牌一年應該上多少新品？

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又快到年底了。

不出意外的話，研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、品牌總監(jiān)又要提交明年的新品研發(fā)計劃了。

所有問題的解鎖方式，在問題本身。

問對一個問題，才是解決問題最重要的環(huán)節(jié)。

親，有木有發(fā)現(xiàn)“一個餐飲品牌一年應該上多少新品”這個問題，埋了好幾個不容易被發(fā)現(xiàn)的坑？

1、以“上”新品還是“銷售”新品為導向？   

如果我們以“上”新品為導向，必然走向數(shù)量這條路。

如果我們以“銷售”新品為導向，則會走上銷量這條路。

兩種方式的最大區(qū)別在于，整個公司的主要資源配置完全不同。

資源配置完全不同，一定會出現(xiàn)完全不同的兩種結(jié)果。

有必要提示一下：

不管以什么為導向，為結(jié)果負責的人必需明確。

如果銷售結(jié)果由產(chǎn)品、品牌兩個部門一起負責，結(jié)果一定等于沒有人負責。

晚上打烊后除了消防值班燈要過夜，其他燈都關(guān)閉這個小事兒，如果是所有人都負責，你放心，一定經(jīng)常會該關(guān)的沒關(guān)改開的沒開。但是如果明確指定最后一個離店的人負責，因為有了這個具體的負責人，結(jié)果一定完全不同。

回到銷售結(jié)果這事兒，產(chǎn)品部門或者品牌部門，其中任一部門都可以負責。

就是千萬千萬千萬千萬不能兩個部門一起共同負責。

2、以什么樣的具體財務指標來衡量？    

抱歉在上面又埋了個坑，銷售數(shù)量也不應該是單一目標。

如果僅以銷售數(shù)量為導向，放心，毛利率一定越來越低……

可如果以毛利率為導向，放心，研發(fā)總監(jiān)與品牌總監(jiān)一定掐架扯皮，一個說我負責研發(fā)做出了這么好的產(chǎn)品你們怎么不會賣，另一個說喔靠你們那個叫什么產(chǎn)品怎么賣得動要不你自己試試...

然后一不小心還把營運給扯了進來。

最終還是不了了之。

如果以銷售量和毛利率為導向，放心，研發(fā)出來銷售不錯毛利率也不錯的產(chǎn)品，售價一定很低。

長此以往人均非但很難突破、而且必然走向越來越低。

你看，價格，也應該是維度之一吧？

試試這種：

可以按月/年，把單品的毛利（而非毛利率）*月/年銷售數(shù)量，得出一個數(shù)據(jù)，我稱之為“月/年單品毛利總貢獻 ”。

單品毛利總貢獻，是把毛利（價格）、毛利率、銷售量各個維度合一的數(shù)據(jù)。  

品牌之路，業(yè)務之路，都是向上攀登之路。

向上攀登之路，必須越來越強。

食材、房租、人工成本不可逆地逐年攀升，需要為產(chǎn)品設(shè)定不斷提升的單品毛利總貢獻來抵消。

這個數(shù)據(jù)將會引導產(chǎn)品往一個最佳財務方向進化：

賣得最好的，同時也是毛利率最高的產(chǎn)品。

也就是俗稱的“厚利多銷”的“爆品” 。

3、 先上新品還是先精進核心產(chǎn)品？

抱歉在上面又埋了個坑，僅有財務指標也不完整。

因為還有同等重要甚至更重要的品牌指標：

核心產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品的“月/年單品毛利總貢獻”的提升。

如果忽略了核心產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品這個品牌維度，那江湖上流行什么研發(fā)必然出什么，完全不會考慮消費者對于品牌的認知是否被稀釋、會不會透支品牌的未來。

一旦有基于市場熱度的機會型新品，一不小心賣得比核心產(chǎn)品還要好，那可就糟糕了。

從品牌角度，好比是在當鋪當?shù)袅似放频奈磥��？捎浀迷俳鹳F的東西，在當鋪里換現(xiàn)金都是廢銅爛鐵的價格。

以這種方式得到的每1塊錢的銷售額，透支的都是未來的10塊錢、甚至更多…

比較健康的方式，是先集中資源精進核心產(chǎn)品。

把核心產(chǎn)品的單品毛利總貢獻進一步提升后，再研發(fā)一款新品。

之后再一次精進核心產(chǎn)品，再研發(fā)一款新品...

如此不斷循環(huán)重復兩條腿走路的方式，能推動品牌與業(yè)績一步步持續(xù)向前。

每一次對于核心產(chǎn)品的精進，對品牌護城河都是一次拓寬與加深，一步一步拉開與競爭對手的差距。

小結(jié)  

要做好一個品牌，想明白了的話，其實未必有多么復雜。

從精進核心產(chǎn)品開始，一切都只不過是時間問題。

腦海中可曾浮現(xiàn)出每個城市那些備受食客追捧環(huán)境不咋滴服務不咋滴產(chǎn)品特給力的街邊蒼蠅小館？

把資源集中在產(chǎn)品上、核心產(chǎn)品的精進上，每一個真實存在的動作都是營銷的素材與原點。  

也等同于不斷強化了獲客的源動力。  

這就是餐飲品牌最有力的武器：“產(chǎn)品即營銷”。

做對的事，才不會犯錯。

回到標題：

一個品牌一年應該出多少新品？  

從來沒有一個餐飲品牌靠產(chǎn)品數(shù)量取勝。

以質(zhì)量而非數(shù)量來作為評估產(chǎn)品的標尺。

真正的競爭力，來自于日積月累、一次一次、永不停止的自我精進與重塑。 

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲這點兒事 作者：餐飲投資人阮志勇

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