Hao Noodle 餐廳老板自述：我為紐約人開了兩家小館子……

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通常一個(gè)品牌出國，我們在國內(nèi)和海外媒體上面感知到的聲量是相當(dāng)不對稱的，通常是國內(nèi)品牌發(fā)布得聲嘶力竭，甚至是在做好計(jì)劃后就鑼鼓喧天，而在國外，熱鬧基本停留在中國留學(xué)生微信公眾號里，當(dāng)?shù)厥袌龅闹髁髅襟w里往往“情緒穩(wěn)定”。但對于重慶人朱蓉來說，她在紐約的兩家 Hao Noodle （好面館），在當(dāng)?shù)刂髁髅襟w上的曝光度，甚至超過她在國內(nèi)餐廳品牌的出鏡率。這不由得讓我們多留了一個(gè)心眼，因?yàn)樵谀莻�(gè)成熟市場上立足的原因，總有值得借鑒之處。

朱蓉在 90 年代末就參與合伙創(chuàng)辦了著名的渝鄉(xiāng)人家，之后從中抽身，又創(chuàng)立了中式正餐品牌“漢舍”，目前在北京、上海、杭州擁有 9 家門店。因?yàn)楹⒆尤ッ绹�讀書的機(jī)緣，她開始在中美兩地往返，并且喜歡上了紐約，但她發(fā)現(xiàn)那邊的品質(zhì)中餐選擇稀少，想吃一口家鄉(xiāng)味道還必須扎進(jìn)移民扎堆的中國城和法拉盛，于是就“草率”地決定開一家小店 – Hao Noodle and Tea By Madam Zhu's Kitchen。但“草率”的“代價(jià)”，就是近七年的兩國往返跑，以及重新回到最前線的“第三次創(chuàng)業(yè)”生活。

沒有哪家店可以輕松出海  

這家 2016 年開業(yè)的小館子，一年之內(nèi)就收到了紐約客、紐約時(shí)報(bào)、紐約雜志、華爾街日報(bào)的報(bào)道和好評，還被紐約時(shí)報(bào)列入年度十佳新店的榜單、被紐約雜志評為全城最佳擔(dān)擔(dān)面，這些讓餐廳上了一條“紐約本地走紅餐廳”的路子。而墻上掛著藝術(shù)品、Instagram 上更新著時(shí)髦圖片和與各家媒體、品牌、KOL 打成一片的模樣，讓它給人的印象和一般出海中餐品牌不太相同。2018 年 7 月 9 號，朱蓉在美國的第二家店 Hao Noodle 開業(yè)，更敞亮的天窗和更豐富的綠植，讓它看上去和現(xiàn)代西餐小館無異。這些背后，是創(chuàng)始人對于海外中餐的另一種思考，而她也與我們分享了這家不太走尋常路線的小館子背后，會與更多尋常餐飲人產(chǎn)生共鳴的經(jīng)歷。

外國慢，選址、裝修、投資回報(bào)都慢

“籌備美國首店的時(shí)候，光是找房子就花了兩年時(shí)間。在紐約找房子特別不容易，中國還處在快速發(fā)展中，大量新地產(chǎn)項(xiàng)目中都包含有餐飲業(yè)態(tài)；美國城市建筑要么做寫字樓、要么做住宅，不會有那么多混搭的綜合體，所以只能等之前的餐廳結(jié)業(yè)轉(zhuǎn)租，這是非常受局限的。同時(shí)，衛(wèi)生法、消防法、城市管理法不斷在更新，在舊址上繼續(xù)做新餐廳的話，會有很多新的法規(guī)限制，面臨著投入巨大的重新改造。即使我們在 2 年時(shí)間里做了勞動(dòng)法、城市建筑等各類咨詢，很多東西在真正‘踏進(jìn)去做’之后，才會浮現(xiàn)出更具體的問題。

紐約第一家店的面積有 200 多平米，裝修用了 4 個(gè)月，我覺得已經(jīng)很慢了，但所有當(dāng)?shù)嘏笥讯加X得非常快，他們很多人都覺得至少需要半年。我是依靠全面參與全面控制，來抓緊把這件事情完成的。

最終我在 2016 年開了首家店，我期望的不是 2-3 年收回來投資，而是放眼更長，我覺得這個(gè)周期要至少 5-6 年，而這在美國是正常的速度，這是由他們極高的用工成本決定的。我沒有感到灰心，用比較客觀的心態(tài)看這件事情的話，在美國市場我是有可能建立起品牌、把路子走通的。

競爭一樣激烈，回報(bào)卻還更慢 

周圍很多朋友會問，國內(nèi)開餐廳能掙錢，為什么還要去美國做吃力不討好的事情？我只是覺得既然有一個(gè)開始，就要全力以赴把事情做好，不然一切都變得沒有意義了。只有把這條血路殺出來了，才知道未來是什么樣的，所以很多時(shí)候不論多久都要熬下去。”

以紐約為例，這里的市場似乎存在著一種悖論：出名要夠快、回收很漫長。海外市場有其自己的節(jié)奏感，以及對于“效率”一詞的理解。這種現(xiàn)狀其實(shí)更加鼓勵(lì)品牌的打造，如何在相對長的一段時(shí)間內(nèi)，維系消費(fèi)者與自身的聯(lián)結(jié)？品牌尋找到自己擅長的賽道，精雕細(xì)琢其形象、性格和價(jià)值觀，并在周圍形成親密的消費(fèi)人群，是打這場持久戰(zhàn)的重要策略。

人工至難

“在海外開店，尤其作為中餐廳，我認(rèn)為后廚是最為困難的部分。已經(jīng)定居美國的中餐廚師，少有愿意在廚房里吃苦的。和兩年前開紐約首店相比，新政讓國人申請工作簽證前來更加困難。當(dāng)時(shí)我?guī)�來美國的兩名廚師，也要負(fù)責(zé)新店開業(yè)，但再申請別人的工作簽證就很難。所以過去一年多，我自己要把多半精力都放在了紐約店里。我從業(yè) 20 年了，已經(jīng) 10 年沒有在一線服務(wù)，現(xiàn)在我要在前廳、在廚房，一進(jìn)餐廳就系上圍裙，晚上要收拾、總結(jié)。各個(gè)行業(yè)都是一樣的辛苦，它非�，嵥椤⒎浅Ｗ屓思m結(jié)，無時(shí)不刻心里都在擔(dān)心怕哪個(gè)細(xì)節(jié)出問題或者哪個(gè)顧客有不滿。

對于前廳服務(wù)員來說，在中國員工的執(zhí)行力比較高，但在美國員工需要的是話語權(quán)。因?yàn)樗麄兪且孕≠M(fèi)為主要收入，所以建立團(tuán)隊(duì)的難度更大，沒辦法照搬國內(nèi)的績效體系、激勵(lì)機(jī)制。這就面臨著職業(yè)的服務(wù)員更愿意去高消費(fèi)、高小費(fèi)的餐廳；快餐廳里學(xué)生工和臨時(shí)工為主；中檔的餐廳夾在其中就有些尷尬。

這就意味著餐廳生意好才能吸引員工，氛圍好才能讓員工來源不斷。在初創(chuàng)時(shí)期，尤其是第一年要保證員工的基本收入，客流帶來不了足夠小費(fèi)的時(shí)候，就要提高時(shí)薪——這就意味著人工成本更高。對于餐廳來說，盡早打出名氣，才能形成客流和人工之間的良性循環(huán)。

一邊是管理者需要傳達(dá)的任務(wù)，一邊是員工必需的自主性

我們這里還算是能吸引到一批不錯(cuò)的年輕人，他們有的是半工半讀的人文社科類的學(xué)生，但我也明白餐飲不會是他們的職業(yè)生涯。我們作為雇主在這些年輕人之間口碑比較好，就容易保持吸引更多的應(yīng)聘者，前廳服務(wù)員招聘這塊相對比較容易。

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：何姍

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