過去3年干過最失敗的事是哪些？賈國(guó)龍、賀光啟、高德福這樣說

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2  過去三年，最失敗的一件事是什么？  

西貝董事長(zhǎng) 賈國(guó)龍

“快錢沒掙上，反而傷了客” 

2018年，西貝推了一個(gè)299元VIP會(huì)員卡。我當(dāng)時(shí)覺得這是一個(gè)很好的創(chuàng)意，賣一百萬張卡，就是3個(gè)億！但是在門店員工銷售卡還有激勵(lì)政策上執(zhí)行得并不好。員工想方設(shè)法地賣卡，把過去的一些優(yōu)惠、促銷全部捆綁去銷售。推這個(gè)卡的過程影響了顧客的體驗(yàn)，也傷了一些客。

這個(gè)事給我最大的反思就是，我們本來就是干笨活掙笨錢的，不要去想說掙快錢。事后發(fā)現(xiàn)快錢沒掙上，傷了客。傷客帶來的損失用未來很長(zhǎng)一段時(shí)間才能挽回來，用雙倍甚至幾倍的精力才能把顧客造成的不好的印象扳過來，得不償失。

嘉和一品董事長(zhǎng) 劉京京

“為了穩(wěn)住增量，跟風(fēng)做營(yíng)銷” 

這兩三年，做粥外賣的企業(yè)進(jìn)來了很多，增量有10倍多，平臺(tái)上各種營(yíng)銷滿減力度也非常大。

有段時(shí)間我們的小伙伴們就比較緊張，為了保持增量，穩(wěn)住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也跟著做了很多營(yíng)銷活動(dòng)。后來發(fā)現(xiàn)雖然增量很大，流水上升也很快，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)并不高，同時(shí)顧客滿意度也很難保證。

王品集團(tuán)董事長(zhǎng) 陳正輝

“品牌跨度太大，沒有做好準(zhǔn)備”  

過去，我們的核心優(yōu)勢(shì)都在中高價(jià)位，很多品牌都是高附加價(jià)值的。之前，我們?cè)趦?nèi)部沒有準(zhǔn)備好的情況下做了一個(gè)低價(jià)的品牌，并且開在了離上�？偛孔钸h(yuǎn)的城市——深圳。

這是一個(gè)比較大的教訓(xùn)。如果是一個(gè)新品牌應(yīng)該離總部最近，如果要發(fā)展一個(gè)新的商業(yè)模式應(yīng)該同你的核心優(yōu)勢(shì)去觸發(fā)，跨太大的時(shí)候其實(shí)它的經(jīng)驗(yàn)是沒辦法累積的。

呷哺集團(tuán)董事長(zhǎng) 賀光啟

“有的人扶不上去，偏偏要扶”  

我總結(jié)了一下，可能是我的心太軟，在人的處理上還不夠明確跟果斷。

其實(shí)每一個(gè)人他的能力適合在什么崗位，基本已經(jīng)是定下來了，你把他再培養(yǎng)，有時(shí)候確實(shí)是上不去的，的的確確上不去。

舉一個(gè)例子，有一個(gè)人他適合管一百家門店，他能管一百家門店是他在那個(gè)時(shí)候那個(gè)時(shí)期那個(gè)年代他可以管，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，他需要不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化，不斷理解總部所傳遞出來的更新的模式的時(shí)候，他可能推動(dòng)不下去，他可能會(huì)有脫節(jié)。

喜家德董事長(zhǎng) 高德福

“腦瓜轉(zhuǎn)太慢，沒跟上時(shí)代”

后悔也來不及了。說錯(cuò)的事，應(yīng)該是腦瓜子轉(zhuǎn)得太慢，很多事都沒有跟上時(shí)代。

比如說信息包括手機(jī)支付這一快，我們覺得沒有跟上時(shí)代，尤其到去年年底反省的時(shí)候。比如外賣，應(yīng)該在一年多前就看出來這是一種社會(huì)需求，可我們卻還在堅(jiān)持，認(rèn)為外賣沒有那么大的需求。有些時(shí)候應(yīng)該是換換腦筋，多增加一些年輕的人，這樣會(huì)更有幫助。

3  未來3年，最重要的一件事是什么？  

樂凱撒創(chuàng)始人 陳寧

“堅(jiān)持對(duì)科技、數(shù)字賦能的投入”  

未來三年，樂凱撒還是有比較多的方向，但是有一個(gè)非常堅(jiān)定的投入方向，就是持續(xù)對(duì)科技、數(shù)字驅(qū)動(dòng)和數(shù)字賦能的投入。

過去我們?cè)谶@塊做了四年時(shí)間，去年明顯發(fā)現(xiàn)見效了。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐 作者：楊不然

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