如何穩(wěn)定企業(yè)核心人才

　　其次是要落實(shí)“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個(gè)觀點(diǎn)經(jīng)常被企業(yè)家引用，特別是在公開(kāi)場(chǎng)合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點(diǎn)的企業(yè)還不多見(jiàn)。何享健在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)到，美的集團(tuán)之所以能夠成功，主要是做到了：集權(quán)有道、分權(quán)有術(shù)、授權(quán)有章、用權(quán)有度。美的授權(quán)機(jī)制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團(tuán)在做一些整合，但事業(yè)部制的實(shí)行無(wú)疑成就了今天的美的。方洪波，這個(gè)沒(méi)有銷售經(jīng)歷，歷史專業(yè)出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業(yè)危難的時(shí)候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業(yè)生涯，而美的也因?yàn)榉胶椴ǘ�在空調(diào)行業(yè)數(shù)一數(shù)二。

　　第三，管理者的成長(zhǎng)與素質(zhì)提升。這點(diǎn)對(duì)于一些民營(yíng)企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會(huì)與核心人才由于在專業(yè)及具體問(wèn)題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說(shuō)，金無(wú)足赤，人無(wú)完人。每個(gè)人身上都有缺點(diǎn)，那么核心人才很有可能是缺點(diǎn)如同優(yōu)點(diǎn)般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯(cuò)的概率也就越高。所以，一個(gè)比較寬松、容許犯錯(cuò)的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會(huì)有“士為知己者死”的感激與用心的回報(bào)。當(dāng)然，這也是有前提的，原則性問(wèn)題必須注意堅(jiān)持和溝通。

　　第四，企業(yè)應(yīng)該對(duì)核心人才加強(qiáng)培訓(xùn)。俗話說(shuō)，好刀還需磨刀石啊。企業(yè)對(duì)核心人才的培訓(xùn)，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時(shí)也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。在規(guī)范的跨國(guó)企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓(xùn)，甚至是輪崗。首先是企業(yè)家和高層主管要親自給核心人才做好培訓(xùn)。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽(tīng)了集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的十大挑戰(zhàn)趨勢(shì)》。整整一天的課程，讓筆者大開(kāi)眼界。后來(lái)很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽(yù)。而我認(rèn)為，即使是高水平的教授也講不過(guò)袁信成。其實(shí)，袁信成一直很重視帶隊(duì)伍。目前TCL的高級(jí)管理人員，有相當(dāng)一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓(xùn)一定要與考核結(jié)合起來(lái)，比如通過(guò)考試的方法來(lái)強(qiáng)化培訓(xùn)的效果。筆者就是通過(guò)這種方式使同事對(duì)我給他們培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行溫故而知新。第三，內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來(lái)，適當(dāng)?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈ィ�與行業(yè)其他品牌進(jìn)行溝通與交流，會(huì)使企業(yè)核心人才成長(zhǎng)得更快，使其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)越高。

　　第五，企業(yè)應(yīng)該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業(yè)政治對(duì)核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。一個(gè)只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個(gè)核心員工在為企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴(yán)格意義上來(lái)講這個(gè)企業(yè)不可能走得很遠(yuǎn)。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動(dòng)物的天性，作為高級(jí)動(dòng)物的人，也未能免俗。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內(nèi)耗嚴(yán)重，影響了企業(yè)的效率與速度。如何平衡好他們的關(guān)系，其實(shí)因人設(shè)崗也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。對(duì)于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。筆者認(rèn)為聯(lián)想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來(lái)看，這兩個(gè)公司勢(shì)頭都很猛，聯(lián)想成功并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)軍的神州數(shù)碼，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風(fēng)生水起。這些與柳傳志對(duì)核心人才高明的使用方略密不可分。

　　第六，企業(yè)對(duì)核心人才清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃也是成就核心人才企業(yè)忠誠(chéng)度的重要手段。作為職業(yè)經(jīng)理人，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價(jià)值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場(chǎng)中有“35歲現(xiàn)象”，企業(yè)在聘用人才的時(shí)候都會(huì)對(duì)員工的年齡提出要求，原則上不能超過(guò)35歲。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達(dá)到何種位置，這是目前很多企業(yè)都需要考慮的重要命題。當(dāng)然，這個(gè)位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業(yè)營(yíng)銷委員會(huì)核心成員，高管的業(yè)務(wù)助理或者顧問(wèn)等等。

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