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別把績效考核當成“小菜”

2019年09月05日  轉載自互聯(lián)網(wǎng)
內容摘要:「背景」Ac公司的績效考核方案實施不久,人力資源部就開始接到部門經(jīng)理的投訴和質疑:1)績效指標的達標值員工認為不合理,達不到,很難接受;2)績效指標的標準如何定沒有歷史數(shù)據(jù),部門經(jīng)理無法把握合理的尺度;3)...
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  「背景」

  Ac公司的績效考核方案實施不久,人力資源部就開始接到部門經(jīng)理的投訴和質疑:

  1)績效指標的達標值員工認為不合理,達不到,很難接受;

  2)績效指標的標準如何定沒有歷史數(shù)據(jù),部門經(jīng)理無法把握合理的尺度;

  3)績效指標是不是本身就有問題?以前沒有這些績效指標也一樣工作

  4)有績效指標反而多了很多麻煩事兒,管理應該簡單化,現(xiàn)在卻越來越復雜;

  5)……

  人力資源部開始彷徨,請示老板怎么辦,老板認為新事物開始不習慣難免,于是,開會強調績效考核的重要性,必須堅持做下去……得到老板指示之后人力資源部繼續(xù)推進,結果發(fā)現(xiàn):

  - 每個員工的績效考核的分數(shù)基本滿分;

  - 一些評估表的評語內容都十分類似;

  - 部門經(jīng)理在績效考核中扮演了老好人;

  - 還有些部門經(jīng)理認為績效考核的表格太繁瑣;

  員工對于績效考核的投訴增加,抱怨上司不公平、抱怨公司變相克扣工資、抱怨“會哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的關系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……

  這邊的抱怨還沒有得到化解,老板就聽到一些企業(yè)引入績效項目同樣失敗的案例,開始懷疑自己引入幾十萬的項目是否過于草率……

  「分析」

  首先,績效考核常常因為沒有鎖定績效,指標的界定不是陷入細節(jié),就是無法量化,如此的績效考核往往忽略了終極成果,高分低業(yè)績,低分出業(yè)績的怪誕局面頻頻出現(xiàn)。

  其次,績效考核若沒有年度預算做牽引,經(jīng)營計劃做杠桿,行動計劃做基礎,績效就失去了標桿,考核的尺度必然失去公正性,團隊便扯起“計劃不如變化快”幌子,而逃避或拒絕編制行動計劃,沒有計劃等于正在“計劃失敗”

  再則,年度預算各個業(yè)務老大若不能共商共議,就必然陷入各自為政乃至各自為戰(zhàn)的局面。因銷售不對回款承諾,財務無法預測資金流量,資金流量無法預測,公司自然無法承諾各個領域的開銷權限,(人財物最終都將是財力的支出),為此,公司的分權授權就會受到影響,這樣勢必導致“一支筆”現(xiàn)象的必然產(chǎn)生。

  若預算沒有形成共識,年度目標和經(jīng)營計劃自然是一個“拍腦袋”的結果,計劃就像腳踩西瓜皮,進度走哪算哪。

  最后,績效考核必須在經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的佐證下,才能獲得歸集統(tǒng)計分析的資格,在此基礎之上獲取的數(shù)據(jù),才可能客觀評估績效的水平。很多企業(yè)的連基本的業(yè)務管理臺賬都沒有建立,何來數(shù)據(jù)支持?在沒有數(shù)據(jù)支持的前提下

  1)績效計劃難以平等商議,尤其是對于指標值到底是多少,只能是一場討價還價的博弈戰(zhàn);

  2)績效實施過程也因沒有臺帳支持、缺乏數(shù)據(jù)追蹤,無法即時真實的反映出現(xiàn)狀,識別異常,只能“事后諸葛亮”;

  3)績效考核因實施過程的數(shù)據(jù)缺失,無法統(tǒng)計自然沒有分析,沒有分析自然沒有依據(jù),沒有依據(jù)自然只能憑借記憶,用“印象片段”替代評價水平,用“記憶碎片”替代評價能力;

  4)績效反饋本意是透過共同分析共同商議,消除障礙,分享成功,確定新目標,結果因數(shù)據(jù)匱乏主管只能自圓其說,員工聽得云山霧罩。

  所以績效考核不是一套指標,一本制度可以簡而概之的“小菜”,由績效考核所牽引出來的一定是管理的“滿漢全席”。

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