你的餐廳缺的不是人才，而是人才的“賽馬機(jī)制”

“編者按：機(jī)制成就人才。

在企業(yè)的構(gòu)成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)緊密相連。  

回歸改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可以看出經(jīng)歷了這么幾個(gè)階段：  第一階段是生產(chǎn)要素推動(dòng)階段，那是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場(chǎng)，誰(shuí)掌握了企業(yè)資源，誰(shuí)就能把握機(jī)遇，加快發(fā)展；第二階段是資本推動(dòng)階段，在這個(gè)階段“錢(qián)最值錢(qián)”，誰(shuí)擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴(kuò)張，成為“大象”；第三階段是創(chuàng)新推動(dòng)階段，這里的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新等，而創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，誰(shuí)擁有頂尖人才，誰(shuí)就擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠登上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)。人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動(dòng)力，已受到廣泛關(guān)注與普遍認(rèn)同。

而現(xiàn)在正是餐飲行業(yè)吸收人才，培養(yǎng)人才的好時(shí)代。  馬云認(rèn)為，中國(guó)現(xiàn)在出現(xiàn)了三個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，分別是服務(wù)行業(yè)、消費(fèi)和高科技，“如果把過(guò)去拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的投資、消費(fèi)、出口比作馬車，服務(wù)業(yè)、消費(fèi)和高科技則是拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三輛奔馳轎車”， 毋庸置疑，四萬(wàn)億的餐飲行業(yè)已經(jīng)成為年輕人就業(yè)的新選擇。

那么問(wèn)題來(lái)了，餐飲企業(yè)該如何培養(yǎng)人才？  其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，就 2 個(gè)字——機(jī)制。

其中，“賽馬機(jī)制”是企業(yè)最為成功的人才培養(yǎng)方式之一，餐飲老板們不妨深入了解下。  

賽馬不相馬：?jiǎn)T工得到充分挖掘、利用與配置

早在三國(guó)時(shí)期，曹操就提到了“賽馬機(jī)制”：“吾任天下之智力，以道御之，無(wú)所不可”，  這句文言文的意思是：廣納天下的人才和英雄，以正義之道駕馭他們，應(yīng)該會(huì)無(wú)往不勝，這個(gè)“道”指的便是“賽馬機(jī)制”。

毛澤東也認(rèn)為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素，而漫長(zhǎng)的封建社會(huì)的朝代更替的事實(shí)證明，相馬論是靠不得住的：  即使是伯樂(lè)的兒子，拿著伯樂(lè)的相馬經(jīng)去找良馬，結(jié)果也相回了一青蛙，“只有通過(guò)公平的賽馬，才能發(fā)現(xiàn)良馬”。

而所謂的賽馬機(jī)制，是指  企業(yè)  必須為其所有的員工提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過(guò)公平的競(jìng)爭(zhēng)，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識(shí)經(jīng)濟(jì)效益。    

賽馬機(jī)制的最大收獲者，騰訊要算一個(gè)，它收獲是與QQ同等地位的社交產(chǎn)品——“微信”。  

微信是賽馬機(jī)制的產(chǎn)物  

據(jù)解密的資料顯示，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有三支團(tuán)隊(duì)布局著微信的研發(fā)：  QQ團(tuán)隊(duì)、手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)、QQ郵箱團(tuán)隊(duì)（張小龍團(tuán)隊(duì)），每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最終，張小龍（微信）團(tuán)隊(duì)以一個(gè)多星期的時(shí)間優(yōu)勢(shì)及輕微產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)（更受用戶青睞）勝出，現(xiàn)在張小龍團(tuán)隊(duì)已成為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，而同期的其他團(tuán)隊(duì)則拆散重構(gòu)，被吸收進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)。

也正是因?yàn)槲⑿�，騰訊成為唯一擁有兩大超級(jí)IM，并且鼓勵(lì)互相競(jìng)爭(zhēng)、齊頭并進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。對(duì)于賽馬機(jī)制，馬化騰十分提倡，“應(yīng)該鼓勵(lì)自我革命，甚至是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)”。

西貝告訴你：賽馬讓企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共贏  

那么問(wèn)題來(lái)了，賽馬制度適合餐飲企業(yè)嗎？我想，西貝的成功案例，可以告訴你——沒(méi)問(wèn)題。  

為了激勵(lì)門(mén)店員工，西貝莜面村創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制：  也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”帶給西貝靈感

西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門(mén)劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營(yíng)單位不同：  西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。當(dāng)然，西貝總部會(huì)協(xié)調(diào)兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部的門(mén)店選址，以確保兩家是良性競(jìng)爭(zhēng)，而不是“骨肉相殘”。

賽場(chǎng)制 ，顧名思明，員工之間要有競(jìng)賽，比學(xué)趕幫超，創(chuàng)始人賈國(guó)龍希望通過(guò)各種比賽把獎(jiǎng)金分下去（不是“大鍋飯”樣式的平均分配）。  

具體來(lái)講，西貝總部會(huì)按照利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)、門(mén)店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標(biāo)考核為每個(gè)團(tuán)隊(duì)排名，收回排在后30%的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)牌照（擁有經(jīng)營(yíng)牌照可以開(kāi)店），重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團(tuán)隊(duì)，以此來(lái)把控門(mén)店擴(kuò)張的速度。其中，被收回經(jīng)營(yíng)牌照的團(tuán)隊(duì)會(huì)被打散，重新分配到其他團(tuán)隊(duì)，讓員工在下一次重新組隊(duì)中，依然可以證明自己的個(gè)人能力。

為了解決員工的后顧之憂，在團(tuán)隊(duì)處在重新分配的過(guò)渡期，西貝也會(huì)照常給他們發(fā)放薪水。

為了不被收回經(jīng)營(yíng)牌照，門(mén)店的品質(zhì)會(huì)不斷提高

當(dāng)然，為了讓每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在開(kāi)店初期擁有一個(gè)易于成長(zhǎng)的“溫室”，西貝總部會(huì)在開(kāi)店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，  讓西貝的管理團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問(wèn)題。

但是這種“庇護(hù)”并不是無(wú)限期的。  以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤(rùn)。也就是說(shuō)，每一家新店開(kāi)業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開(kāi)始回流資金。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會(huì)面對(duì)門(mén)店投資期限過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題。

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：余章榮、石偉

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