還在跟員工要執(zhí)行力？先反思一下你自己吧！

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有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險(xiǎn)絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：

1

問：“為什么機(jī)器停了？”

答：“因?yàn)槌�過了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”

2

問：“為什么超負(fù)荷呢？”

答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠�！�

3

問：“為什么潤滑不夠？”

答：“因?yàn)闈櫥�泵吸不上油來�！?

4

問：“為什么吸不上油來？”

答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了�！�

5

問：“為什么磨損了呢？”

再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”

經(jīng)過連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

五個(gè)為什么(5 Whys)，又稱為“五問法”，是一種通過連續(xù)提出問題來確定問題發(fā)生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創(chuàng)立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學(xué)方法的基幢”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問題的根源。

目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

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豐田喜一郎

其實(shí)，這“五個(gè)為什么”并不是一個(gè)什么新鮮的發(fā)明，日常生活中，我們常常會(huì)聽到有人說“碰到問題，多問幾個(gè)為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的

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在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應(yīng)該如何如何”，變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

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執(zhí)行力的關(guān)鍵在于企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)

管理中的執(zhí)行力不能過分依賴某個(gè)人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。

執(zhí)行力是檢查出來的，執(zhí)行力的檢查是要有清單的。

戰(zhàn)略決定成敗，取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗，取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。

重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。

好的頂層設(shè)計(jì)，就是為了減少員工試錯(cuò)、犯錯(cuò)。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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