雇傭制結束合伙人盛行！深度解析阿里、海底撈、真功夫、云味館模式

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移動互聯(lián)時代，雇傭制結束，餐飲行業(yè)也在與時俱進，進入新餐飲、新合伙、新股權時代。

在這樣的環(huán)境下，股權制度做好了，有利于吸納合伙人，有利于激勵團隊，健康的股權架構也有利于公司融資，成就的是一個個的創(chuàng)業(yè)故事。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的成功離不開其合伙人制度，其合伙人模式被業(yè)界稱為超級模式！對于我們餐飲行業(yè)有什么啟發(fā)？

阿里的合伙人制度是從1999年就開始執(zhí)行的理念，并于2010年7月正式確立。

阿里給他們的這種合伙人關系命名為“湖畔合伙人”（馬云及合伙人首次會議在湖畔花園小區(qū)舉行的，故此命名），阿里將文化看成其最重要、最根本的財富。

也是為了傳承公司的文化，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續(xù)性，這種合伙人關系被最終以協(xié)議的形式確定下來。

最初，正式確定的湖畔合伙人為28人，后來又變成27人。

有人認為最初的十八羅漢也是合伙人，但是，他們不是真正意義上的湖畔合伙人，十八羅漢中真正成為湖畔合伙人的實際上只有7人。

截止到2017年，阿里公布的最新湖畔合伙人為36人。  

湖畔合伙人制度 打造102年的企業(yè)

湖畔合伙人中，有創(chuàng)始團隊成員、有后來進入公司一步步成長起來的管理人員、也有從外部引進的專業(yè)管理人才。湖畔合伙人變動一般有三類情況：

1、每年現(xiàn)任的湖畔合伙人可以提名、選舉新合伙人候選人  ；但要想被提名，需要滿足一個約定條件：

（1）人品無重大缺陷；

（2）在阿里工作滿5年；

（3）對阿里的發(fā)展有積極貢獻；

（4）高度認同阿里的使命、愿景和價值觀，阿里企業(yè)文化傳承者。

在被提名成為湖畔合伙人候選人之后，并不是馬上進行投票，而是先要進行為期一年的考察期。  

只有在考察期過后，才可以進行合伙人投票，并且得票數(shù)不得低于75%  ，湖畔合伙人是按照一人一票的方式進行的。

成為湖畔合伙人之后，還需要滿足一個條件任期內必須持有一定數(shù)量的阿里股票。  

2、違反湖畔合伙人標準被除名；  

如果現(xiàn)任的湖畔合伙人出現(xiàn)嚴重的不當行為或工作過失，沒有踐行阿里的文化，不持有阿里股票等，會被從湖畔合伙人中除名，但這個除名也需要投票，投票超過半數(shù)，就被正式除名了。

3、因離職、正常退休、死亡等原因而正常退出。  

如果某湖畔合伙人退休，但鑒于其對公司的重大貢獻，可以授予榮譽合伙人，但不再享有湖畔合伙人的權利。

而不受離職、退休影響的，就是永久合伙人，目前的永久合伙人只有兩人：馬云、蔡崇信。

湖畔合伙人制度的執(zhí)行機構是合伙人委員會，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。

由合伙人委員會負責合伙人會議的召集、合伙人的選舉投票等。

合伙人委員會，每三年進行一次改選，可以連選連任，每次候選人為現(xiàn)任合伙人+3名新的候選人，獲得票數(shù)最少的3人則落選合伙人委員會委員。

湖畔合伙人制度是為了確保阿里文化的傳承而建立的，所以從企業(yè)經(jīng)營的角度上，也需要實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，阿里，做到了。

傳統(tǒng)的公司治理，股東是依據(jù)持股比例而提名董事候選人，最終形成董事會對公司的經(jīng)營進行決策、并掌管公司事務。

但阿里的董事候選人提名權并不是依據(jù)持股比例確定的，而是進行了特殊約定，也就是同股不同權。

湖畔合伙人可以提名董事會半數(shù)以上的董事人選，并且，在公司因任何原因而導致董事會成員中合伙人提名的董事不足半數(shù)時，合伙人可以額外再提名，直至超過半數(shù)！  

如果董事會中有董事在任期結束前離職，不管這個董事是否合伙人提名的，合伙人都有權任命臨時董事（過渡董事）直至召開股東大會。

因為任命董事需要股東大會通過，如果合伙人提名的董事未獲得股東大會通過，合伙人可以繼續(xù)提名，直至通過。  

但是，董事提名也是可以修改的，不過修改董事提名需要董事會全部獨立董事的同意，或者股東大會表決權的95%以上同意。  

湖畔合伙人在控制了董事會之后，為了對股東大會也有一定程度的控制權，也進行了一些約定。

阿里的湖畔合伙人，在公司作為一個職務存在，類似公司顧問，合伙人身份沒有固定工資（但其所任職的其他崗位，作為員工身份享有工資薪酬，如副總裁），但享有公司獎金，這個獎金與管理層獎金屬于一個性質，稅前列支，作為公司的管理費用。

湖畔合伙人與董事會，哪個職級更高？其實，并沒有絕對意義上的高下之分。

湖畔合伙人全部屬于公司管理層，且持有一定比例的阿里股票。

作為公司管理層，其要遵守和執(zhí)行董事會的決議，作為公司的股東，其有權利提名董事參與、影響董事會，但湖畔合伙人是公司的小股東，由掌握董事會半數(shù)以上董事的提名權，基本上控制了董事會。

做百年企業(yè)，需要創(chuàng)始團隊對企業(yè)注入健康、持續(xù)的文化基因。馬云也說了，當初創(chuàng)業(yè)就是要做102年的企業(yè)！  

4個 案例：健全的合伙人制度重要性

失敗案例1:百年老店面臨倒閉，竟因股東內訌？  

這家叫Rao's的餐廳從1896年在紐約開張，已經(jīng)超過100年來。這100年來，餐廳都由創(chuàng)辦人家族經(jīng)營，美國前總統(tǒng)柯林頓更是這間餐廳的常客。

但是這家號稱全世界最難訂的餐廳Rao's，卻意外的傳出擁有餐廳和食品公司的股東們陷入家族糾紛，可能面臨分裂，最嚴重的話有可能要關店了。

 Rao's為了要維持質量所以全美只有三家分店，主要的盈利來自食品公司。但是因為利益沖突，最近內部發(fā)生內斗，并且上了法庭。

一個內斗導致餐廳面臨關門，這如狗血影視劇一般的劇情卻在餐飲行業(yè)活生生地發(fā)生了。這正印證了很多不合伙開餐廳的原則：不要和親戚合伙開餐廳。

失敗案例2：真功夫兄弟反目成仇  

1994年，蔡達標、潘敏峰（潘宇海的姐姐、蔡達標前妻）出資4萬加入，潘宇海占股50%，蔡達標夫婦各占股25%。2006年9月，蔡達標夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。

真功夫的內斗由此開始，2015年12月14日，蔡達標14%股權拍賣，這長達4年的蔡潘之爭終于告一段落。

這長達4年的內斗已對真功夫的發(fā)展產(chǎn)生了一系列的負面影響：

1、IPO上市受阻延遲。  早在06年蔡達標就宣稱上市計劃，真功夫原計劃借殼港股福記食品上市，但蔡春紅2011年表示，公司已暫緩上市計劃。

2、管理層流失。  還未等蔡達標案件宣判，受家族內斗影響，獲公司期權的高管多數(shù)已離職，原本30個高管，只余七八人。

3、公司經(jīng)營業(yè)績下滑， 估值下跌。  

2010年，真功夫門店數(shù)為380家左右，評估機構對真功夫給出的估值是21億元；而2015年，真功夫門店數(shù)量達600家，估值僅為15億。

成功案例1：張勇回購海底撈 股份  

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

后來，張勇通過內部回購的方式，解決了股權均分的創(chuàng)業(yè)者天花板的問題，這一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達與忍讓。

這一股權分配的改革避開了可能的股東矛盾的風險，將海底撈從家族企業(yè)管理轉向標準化流程的企業(yè)管理，奠定其未來的發(fā)展。

成功案例2：云味館的 頂層設計  

云味館3年70家店成為深圳品類冠軍，總結成功首要元素就是頂層設計：合伙人制。  

打造企業(yè)組織力的首要原則就是做好頂層設計，找到合適的合伙人。  第一，合伙人的性格最好跟老板互補。第二，要和老板有不同的知識結構，取長補短。有理想，志同道合，相互信任，這是云味館對合伙人的標準。

云味館現(xiàn)在有三大合伙人，三小合伙人，未來也計劃有很多合伙人加入，而這些合伙人都是內部培養(yǎng)的。

在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎金、還可以享受到分紅等股東權益。

合伙人根據(jù)入職時間不同、崗位不同、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等，普通合伙人可以通過努力，晉級為核心合伙人。

因為有了米線學院和合伙人制，云味館就沒有設定普通企業(yè)的KPI指標，而是靠文化和愿景的內在驅動，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。  

合伙人制度需要避開的5大雷區(qū)

合伙人機制不會在每個企業(yè)中都能落地成功，這當中有適不適合的問題，也有合伙人機制運作中必須要防范的風險、要避免的誤區(qū)。否則可能會給企業(yè)帶來預想不到的麻煩。

1、合伙人機制一旦失敗，會導致公司分裂。  

在所有可能導致的問題中，最令人悲傷的可能就是因為引入合伙人，不但沒有讓公司發(fā)展壯大，反而因為意見不合或其他問題導致合伙關系破裂，進而導致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。

2、切忌走入“合伙人就是多發(fā)點錢”的誤區(qū)。  

如有些企業(yè)即便給了合伙人股權，也只是享有一定的分紅權，并沒有匹配相應的參與公司經(jīng)營決策的權利，合伙人只有在每年分紅時才意識到自己是合伙人。

3、把人力資本與物質資本的對等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途。  

筆者認為，在目前這個初始階段，合伙人機制應該強調人與物質資本的對等合作、參與分配、共同經(jīng)營，而不是凡事人為本。

4、合伙人變成老板，坐享其成，造成公司內部只分享不創(chuàng)造的心理。  

在企業(yè)內開發(fā)合伙人機制，目的是激發(fā)認同事業(yè)、有能力的人持續(xù)貢獻，使得組織得以持續(xù)發(fā)展。

5、不尊重合伙人意愿，把合伙人制變成捆綁人才、轉嫁風險的手段。  

合伙人機制是在企業(yè)有預期收益、有穩(wěn)定基礎的情況下，凝聚有共同事業(yè)理想的伙伴，向著共同目標前進。

因此加入合伙人機制應當以自愿為前提條件，有強烈的與公司共同發(fā)展、共擔風險、共享利益的愿望。

總結，在外部環(huán)境變化多端給企業(yè)經(jīng)營帶來極大不確定性，而個體的選擇機會增多的當前，企業(yè)引入和實施合伙人機制還需要根據(jù)企業(yè)實際情況慎重考慮、科學規(guī)劃。  

無論如何，既不能違背合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作。 

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本文轉載自：餐飲O2O 作者：LiLo

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