餐飲企業(yè)在學(xué)習(xí)麥肯的標(biāo)準(zhǔn)化之路上，可能藏著這4個“深雷”

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只要想做“餐飲企業(yè)”，而非一家“飯店”的餐飲老板，必然深知“標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的重要性——

標(biāo)準(zhǔn)化，意味著可復(fù)制，然后是規(guī)模化，而規(guī)�；�是成就品牌的基礎(chǔ)。

然而，張口必談的“標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”，卻藏著4顆“深雷”……

為了“標(biāo)準(zhǔn)化”而標(biāo)準(zhǔn)化  

排雷：搞清楚根本目的再行動  

毫無疑問，“標(biāo)準(zhǔn)化”的目的是為了“實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展”的宏偉藍圖，但大多數(shù)時候，卻往往忘了找到“宏圖”的落地點和路徑。

當(dāng)你的宏圖是成為麥肯一樣的企業(yè)時，你到底要做到哪幾點？

2014年開始探索標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的井格重慶火鍋，這樣分解其目的：“一是，客戶滿意度；二是，盈利最大化�！� 井格認為，脫離了這兩個根本目的的標(biāo)準(zhǔn)化，就是手冊而已。

比如，門店運營包含了從顧客進店到離店的十幾個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)又涉及到等位員、服務(wù)員、收銀員等多個工種，如果沒有明確的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)，即使各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化都做得很完美，也不過一盤散沙。

在井格的標(biāo)準(zhǔn)化體系中，一切環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化都是為了優(yōu)化最佳的單店盈利模式。

如：等位員的話術(shù)設(shè)計是為了更好引流；引導(dǎo)等位顧客預(yù)先點菜和熟悉當(dāng)前的營銷活動，是為了提高翻臺率；在用餐過程中，根據(jù)顧客點菜和消費實際情況引薦菜品和飲品，則為了提高客單價……

而在此全過程中，一切服務(wù)都必須以“客戶滿意度”為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

脫離門店“想當(dāng)然”定標(biāo)準(zhǔn)  

排雷：終于門店，始于門店  

“有一個案例：一個酒店的總監(jiān)加班加點在辦公室熬了3個月，寫了一個運營標(biāo)準(zhǔn)，卻在推行的時候毫無用處�！倍�在井格運營團隊看來，“因為他是用5星級的標(biāo)準(zhǔn)來寫的，但他的酒店卻是3星級。”

井格運營團隊中擁有很多經(jīng)驗豐富的一線運營者，在他們多年的工作經(jīng)歷中，見慣了很多企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化誕生記，他們大多是老板或總監(jiān)組織幾個人在辦公室里憋出來的美好文字：即使關(guān)于“衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)”或“店長職責(zé)”，也都是老板的“想當(dāng)然”，結(jié)果必然是徒勞無功。

因此，井格認為標(biāo)準(zhǔn)化方案要在哪里使用，就要在哪里制定出來。

比如，門店運營的標(biāo)準(zhǔn)化，“一定是優(yōu)秀的店長來寫”，并且能不能成為標(biāo)準(zhǔn)，還要組織大家來反復(fù)討論。

在井格建立標(biāo)準(zhǔn)化之初，他們就組織了一個20多人的小分隊，前期先各司其職駐扎門店觀察不同環(huán)節(jié)的流程，之后開會討論達成初稿。然后在試點店中進行應(yīng)用調(diào)試，之后才是導(dǎo)入小組開始逐步覆蓋門店，進行正式地推進。

在其1.0 版本的運營手冊推進過程中，井格花了半年的時間，這比一般的速度更慢，但因此這個基礎(chǔ)也更加夯實，為之后版本的迭代鋪路。

以榜樣企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)  

排雷：只要“更高一點”的標(biāo)準(zhǔn)  

中國的餐飲企業(yè)，尤其是快餐類，都有一個愿望或者是魔障，要成為中國的麥當(dāng)勞、肯德基，甚至超越他們。

于是麥肯的高管必須高薪聘請，麥肯的環(huán)境設(shè)計和營銷套路要學(xué)習(xí)，運營體系更要學(xué)習(xí)。結(jié)果，很多餐飲企業(yè)在對標(biāo)麥肯的過程中，熱鬧地死掉了。

事實上，對于太耀眼的明星我們往往有盲點：你只看到他的現(xiàn)在，卻看不到他的以前；你只看到他好，卻不知道他不適合你。

井格在給自己設(shè)立目標(biāo)的時候表現(xiàn)得很明智：“在火鍋界，如果把海底撈比作成年人的話，我們還是青少年。這時候我們不能盯著海底撈做標(biāo)準(zhǔn)，我是8歲要做一個10歲的標(biāo)準(zhǔn)，也不能做二三十歲的標(biāo)準(zhǔn)�！�

因此，“標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的，永遠要比現(xiàn)在的情況要求高一些。”對于井格來說，他們在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的這3年，已經(jīng)經(jīng)歷了從1.0到2.0到3.0.的三次變革。

而它的變革也是有邏輯的：給制度做減法，給員工做加法。

比如，他們正在嘗試把門店的許多復(fù)雜表格進行合并，讓他們更方便實用。

以及，“3.0版本的標(biāo)準(zhǔn)化要向西貝學(xué)習(xí)，西貝的員工是全能的，既能傳菜，又能服務(wù)，他們是通崗的，我們是專崗的。我們的目標(biāo)就是，合理地把人力資源最大化�！�

“等到標(biāo)準(zhǔn)建好的那一天”  

排雷：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，即停即損  

就像梨園行里那句話，一天不練功自己知道，兩天不練功同行知道，三天不練功觀眾知道。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)同樣是“永遠不能停歇”的工作。

井格也曾為“突然停止標(biāo)準(zhǔn)化”交了學(xué)費：

“2014年剛開始推標(biāo)準(zhǔn)化的時候，客戶反應(yīng)非常好�！眴栴}是，在標(biāo)準(zhǔn)化進行半年之后，覺得推行成果很不錯，就懈怠了。

直接結(jié)果是，“再過半年之后，員工流失，門店動蕩，營業(yè)額降到了有史以來的最低點。”

這時，井格有馬上進行撥亂反正：重新推行標(biāo)準(zhǔn)化。并認識到，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)永無停歇。

曾經(jīng)的“暫�！弊尵�格在接下來的一年枉交了不少學(xué)費，直到今年第二季度開始，井格才開始重新攀升到營業(yè)額的新高，并且是連續(xù)攀升。

在井格看來，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)背后的支撐力量是企業(yè)文化， “遞上紙巾”和“微笑地遞上紙巾”背后，是井格和海底撈的企業(yè)文化差距。

因此井格的創(chuàng)始人王貽達提出“賦能”式培養(yǎng)模式，不僅賦予員工技能和知識，更多的是賦予員工能量。

只有解決“動力問題”之后，“標(biāo)準(zhǔn)化”才能得到更人性化的表達：員工“自己看著辦”的答案，就是最佳答案。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王建萍

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