海底撈組織運作秘訣：用好“績效考核”這把指揮棒……

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店長考核員工，員工是他要用的人。如果不公平會怎么樣呢？他的員工積極性肯定會降低，并且馬上反映在客戶體驗方面。而海底撈是客戶體驗式的，客戶體驗出問題，店長的地位就危險。神秘嘉賓的作用也是如此。員工積極、客人滿意，達到這兩點，基本可以認為考核是公平的了。

○ 考核之后  

績效考核不流于形式，關鍵在兩點：有沒有和被考核者溝通，有沒有對應薪酬。溝通的過程其實就是培訓的過程，告訴被考核者做的好在哪、不足在哪，這個過程就相當于培訓了。之后對應薪酬，而且比重不能太低。但要注意不能過于嚴謹，越嚴謹死得越快。因為考核不是目的，幫扶才是目的。

考核之后的結果要和升遷掛鉤，也必須要淘汰�，F(xiàn)在有的企業(yè)覺得我本來就沒有人，淘汰了更沒有人了，誰來干活呢。但是這樣就容易陷入惡性循環(huán)，越不敢淘汰，你的店就會越來越差。做不好的員工是影響組織力很重要的因素，不要讓他影響別人。

3.績效考核8個“易掉坑”

我們的晉升淘汰和績效考核聯(lián)系非常密切，但職能部門沒有任何考核指標。一切秉承我前面說到的，海底撈績效管理的原則：誰提拔誰負責，考核則由客戶（包括內部“客戶”和外部顧客）來評價。

在這個過程中我們也踩過不少坑。上面我說的都是思路，以及海底撈的做法。但是沒有一套方案是萬能的，具體的制定根據(jù)自己企業(yè)的情況來制定。我總結了一般企業(yè)容易犯的8個錯誤，分享給大家。

1.領導坐在辦公室制定標準  →與被考核者一起制定  

這個我們已經(jīng)也做過，經(jīng)驗是一定要有員工參與。

2.考核者不懂業(yè)務  →考核者要精通業(yè)務，且德高望重  

店慢慢多的時候我們也招了績效考核員，最后發(fā)現(xiàn)不懂業(yè)務的考核員去考核，既達不到考核的目的，又不能服眾。所以一定要用優(yōu)秀的標榜去考核。

3.考核結果中有理論分占比  →只考現(xiàn)場操作  

我們以前也在考核中加入理論部分，但發(fā)現(xiàn)行不通。餐飲行業(yè)服務人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，員工也不會滿意。

4.考核結果以分數(shù)絕對值來判定  →排名制  

分數(shù)高低來排名其實是不公平的。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核人員嚴格一些、有的松一些。你沒辦法完全保證分數(shù)的絕對正確，用排名就可以。

5.培訓資料與考核表混淆  →只考操作結果，不考操作流程  

培訓是培訓，資料是告訴員工，你用這些方法客人會滿意。但考核是實際，不是說所有方法都一定要用。你告訴員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，是讓他注意。千萬不要變成顧客不需要，員工為了績效還強行去做，偷偷加滿水、偷偷放眼鏡布。最終的考核目的就是客人是否滿意，中間的細節(jié)我們不去深究。

6.績效結果不溝通，為考核而考核  →考核后要溝通，幫扶才是目的  

考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持，哪里做得不足要改進�？己耸菫榱俗屗�做得更好，不是為了罰錢。

7.考核人員拿著表格在現(xiàn)場走來走去  →考核人員應在現(xiàn)場參與服務  

有一個常見的現(xiàn)象是領導拿著考核表走來走去。我以前親身經(jīng)歷過，上級站在旁邊，就很容易變成“做樣子”，績效考核時一套，實際操作一套。

8.考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象  →根據(jù)績效結果晉升  

最后一個就是晉升，晉升一定要以績效結果為參考。誰是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事。

其實績效是雙刃劍，有能幫助企業(yè)更進一步的一面，也有淪為形式主義的一面。做得好的績效考核是非常有力的激勵手段，做得不好也會變成效率很低的一個負擔。海底撈一直堅持的是，簡單有效的績效，才是好的績效。

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本文轉載自：勺子課堂 作者：林薄

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