進京餐飲失敗原因分析

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   幸福的家庭基本相似，不幸的家庭各有各的不幸。對于闖京城的餐飲企業(yè)來說，失敗者也是各有各的不幸：有些企業(yè)開第一家店失敗了，就此遠離北京市場，例如小藍鯨。有的即使第一家店虧損嚴重，也不會輕易放棄，還會撐很久，因為他們有這個實力。有的店鋪開開關(guān)關(guān)，數(shù)量始終不見增長，例如咸亨酒店。有的雖有小成，但始終做不大，例如蟹老宋。這些企業(yè)或者是做不活，或者是做不大。

   由于本文所提到的都是大中型餐飲企業(yè)，他們失敗或者不成功的原因與小企業(yè)或個體投資者還不一樣。小企業(yè)失敗的原因主要是沒經(jīng)驗，沒資源，能力也不濟。而這些大企業(yè)有經(jīng)驗，也有資源，有能力，明明有實力，但卻屢有失手，不能打勝仗，是競爭對手太強大？還是自己太不小心呢？下面進行列舉20個筆者認為重要的原因，餐飲企業(yè)可以對號入座，看看自己犯了哪些錯誤。

  1. 不熟悉北京市場

  不了解北京市場是外地企業(yè)的致命弱點。北京是中國最特殊的城市，在其他城市的經(jīng)驗沒辦法照搬過來。多數(shù)外地企業(yè)核心管理人員都不是北京人，雖然進京后會招聘一些人員，但一般進不了核心層，這導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏對北京市場的深刻了解。在此基礎(chǔ)上做出的判斷和決策難免會犯錯誤，甚至會犯常識性錯誤。兵法說：知彼知己，百占不殆；知己而不知彼，勝負各半。由于外地企業(yè)自身能力有待北京市場的檢驗，很多企業(yè)實際上處于既不知彼也不知己的狀態(tài)，失敗幾乎是必然的。

   2. 市場進入門檻高，競爭激烈

  現(xiàn)在的北京餐飲市場不比以往，進入門檻已經(jīng)很高了。首先是租金普遍很貴，這是地球人都知道的。其次是人力成本高，北京工資比一般城市高不少，也是因為生活成本太高及法律規(guī)范而推動的。第三是消費者已經(jīng)形成餐飲消費定式，吃川菜去哪家，吃湘菜去哪家，吃火鍋去哪家，都已經(jīng)形成較固定的模式，已經(jīng)對一些品牌形成偏好和忠誠，新進入的企業(yè)再想進入會有難度。第四是餐飲競爭激烈，北京的餐飲市場已經(jīng)比較成熟，各菜系都有比較不錯的品牌，任何一種餐飲形式都能在北京找到相近似的餐廳。整個市場早已是買方市場，早已供過于求。北京餐飲不是遍地黃金，等著人去撿。如果只想開一、二家店，倒還不難，如果想在北京市場爭天下，那就必須慎重了。最典型的例子是北京西式快餐市場，由于有肯德基、麥當勞的存在，德克士、樂天利、華堡之家等品牌相繼敗北，如今幾乎沒有人敢打這個市場的主意，即使是漢堡王也遲遲不敢進入。以上這些問題都是客觀原因，無論外地企業(yè)，還是本土企業(yè)都要面對的。

  3. 缺乏文化土壤和集群的支持

  很多企業(yè)都把進京失敗的原因解釋為水土不服，得不到消費者的認可和支持。這是個根本性問題，也是致命的大問題，尤其是一些新菜系進京時更會遇到這個問題。這些年來杭邦菜、上海菜、貴州菜、徽菜等冷門菜系在北京始終發(fā)展不起來，即使有的企業(yè)開店很多，也只是資本在起作用，但單店贏利情況并不好，歸根結(jié)底就是個文化認同的問題。

  餐飲文化的形成需要有社會基礎(chǔ)，也需要有個過程。例如川菜的盛行與在京四川（重慶）人非常多有直接關(guān)系，僅僅這些人及其親朋的消費就是一場很大的市場。貴州菜做不起來與在北京的貴州人少有很大關(guān)系，而且貴州文化與川文化的影響力不可同日而語。餐飲文化的根源是地域文化，靠一、二家企業(yè)很難支撐起來，一旦有一大群來自同一地方的企業(yè)進京，會在原料采購、人才、市場經(jīng)驗等方面形成共享，從而相互支持，相互受益。近兩年滇菜抱團進京，是很好的嘗試，可以有效縮短餐飲文化培育的過程。

   在川菜、粵菜這些市場基礎(chǔ)很扎實的領(lǐng)域中，企業(yè)不成功的原因往往是缺乏自己獨特的品牌文化。成功的企業(yè)會在地域文化的基礎(chǔ)上打造出自己的品牌文化，制造與競爭對手的差異，從而產(chǎn)生獨特的魅力，成為吸引和聯(lián)系顧客的紐帶。

  4. 跟不上潮流

  北京餐飲象時裝一樣，有自己的流行趨勢。餐飲的潮流分好幾種，一種是菜系（式）的潮流，例如最近幾年流行的是各式火鍋，如海底撈、澳門豆撈等等。如果現(xiàn)在想推已經(jīng)過氣或者是沒有熱點的菜式，就要小心了，即使這些東西在外地非常流行也不行。二是環(huán)境和服務(wù)的流行，如果想開高檔餐廳，必須得看看當?shù)厥⑿惺裁矗�以及競爭對手的起點有多高。

  北京市場吸納全國各地的潮流而形成自己的潮流，而且在很多方面都走在潮流前面。四川是川菜的發(fā)源地和領(lǐng)導(dǎo)者，但成都最流行、最正宗的川菜，也需要迎合北京的潮流才行，否則就得花大力氣去教育消費者。

  5. 不適應(yīng)客源多元化

  北京餐飲消費者構(gòu)成極為復(fù)雜，不是一般城市能比的。這些消費者各有各的偏好，有的喜歡這個，有的喜歡那個，令餐飲企業(yè)無所適從�？驮炊嘣�化意味著靠一種東西通吃天下是很難的，如果盲目迎合顧客需求，就會變得菜品品種多而雜，成為毫無特色的餐廳。其實北京市場足夠大，你并不需要抓住所有的顧客，僅僅抓住一、二種類型的顧客也就夠吃的了。這一點與中小城市有很大區(qū)別的。

  6. 地域差異導(dǎo)致原有的贏利模式變形

  地域差異會對進京的外地企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，會打破企業(yè)固有的贏利模式。筆者曾獨創(chuàng)一個“龍策餐飲五力模型”，以解讀餐飲企業(yè)的贏利模式，其核心內(nèi)容是用五個參數(shù)：顧客吸引力、贏利能力、市場競爭力、空間適應(yīng)力、長期發(fā)展力來構(gòu)建和表述餐飲贏利模式，其中前“三力”決定了單店贏利模式。進入北京市場以后，由于地域的差異會對顧客吸引力、贏利能力、市場競爭力產(chǎn)生重大影響：原來深受顧客歡迎的口味、價格，北京顧客卻不買賬，對顧客的吸引力嚴重下降，導(dǎo)致經(jīng)營慘淡；原來利潤空間很大，現(xiàn)在卻因成本費用增高，利潤率大幅下降，削弱了企業(yè)的贏利能力；原來在當?shù)厥袌鍪亲顝姷钠髽I(yè)，到北京以后只能算是小字輩，導(dǎo)致競爭力下降。三項因素疊加在一起，導(dǎo)致原有的、曾經(jīng)很成功的贏利模式變形。這是外地企業(yè)失敗的最重要原因！

  7. 缺乏應(yīng)變

  前面說過，由于地域的差異會導(dǎo)致進京企業(yè)原有的贏利模式變形，進入北京后會脫離原有的文化土壤，北京市場有其自己的流行趨勢和運行規(guī)律。進京企業(yè)必須隨機應(yīng)變，不能照搬在外地市場的店面裝修、菜品口味、定價等模式進行經(jīng)營。一些企業(yè)或者出于自負，或者出于遲鈍，總之是沒有在開第一家店之前就對市場差異及可能出現(xiàn)的問題作好準備，開業(yè)后又不能及時采取有效措施，在發(fā)展過程中不能及時應(yīng)變，或者是應(yīng)對失誤，結(jié)果必然會嚴重受挫。

  在變與不變的問題上，很多企業(yè)犯嘀咕：變，容易失去自己固有的特色；不變，沒辦法贏得顧客。北京市場很特殊，北京市場又很大，不少企業(yè)在自己的領(lǐng)域里做到年銷售額10億元的規(guī)模，這足以推動任何一家餐飲企業(yè)通過改變自己來適應(yīng)北京市場�？系禄�都改了，其他企業(yè)有什么理由不改變自己適應(yīng)北京市場呢？

  8. 盲目自負

  很多企業(yè)經(jīng)常會認為：我們在本地是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，干餐飲幾十年，什么不懂啊，有什么問題解決不了的！當年小藍鯨進北京時，號稱“對北京餐飲市場作了近5年的深入調(diào)研，對5年來北京餐飲市場的特色和風云變化可以說是了如指掌”。沒想到第一家店就遭受拆遷的打擊，看似是選址的問題，其實質(zhì)是太自負了，在決策時以為自己是對的，其實卻是錯的。

  有些大企業(yè)自恃財力十足，制定了很高的發(fā)展目標，進京還沒等摸清路數(shù)就大量開店，回頭一看發(fā)現(xiàn)多數(shù)店鋪虧損，資金鏈繃緊，搞不好就會崩盤。幸運者能搞來資金填補窟窿，不幸者就只好關(guān)店而斷臂求存。這種“政治運動”式的發(fā)展思路對企業(yè)有害無益，甚至會害死企業(yè)的。

  9. 動機不純

  企業(yè)是以贏利為目的，但外地餐飲企業(yè)進京絕非都是為了贏利。有的借助立足京城的舉動從而在全國打響品牌，但如果生意不好，反倒可能產(chǎn)生負面作用。有些專做加盟的品牌根本就不在乎加盟店的死活，他們的目的是新開多少加盟店，收多少加盟費，至于有多少店能存活并不在意。有些是出于政治目的，比如滇菜進京就一定程度受到了政績工程的影響。進京企業(yè)的動機多種多樣，由于脫離了企業(yè)運營規(guī)律，必然會埋下失利的種子。

  10. 重視不夠，投入不足

  以為北京市場很容易做，不做周密的準備。以為派幾員大將就，能拿下北京市場，老板不親自督戰(zhàn)。以為拿出開店所需的資金即可，沒有充裕的資金以備不時之需……要想順利拿下北京市場，必須從上到下足夠重視，必須做好充分的準備，備足 “糧草彈藥”，心懷僥幸是不行的。

 11. 盲目走高檔路線，注定成不了氣候

  由于北京餐飲經(jīng)營成本較高，人們很容易有走高檔路線的沖動，導(dǎo)致目標市場狹小，沒辦法做大。著名高檔海鮮酒樓四海凱悅是典型的例子，進京快十年了到現(xiàn)在還只有一家店。還有一些餐飲業(yè)態(tài)本來沒有高檔血統(tǒng)，卻非要走高檔路線，結(jié)果在北京遭遇尷尬，始終發(fā)展不起來，例如香港、廣州遍地開花的茶餐廳就是如此。高檔餐廳本來就是曲高和寡，開多了自然會掉價的，而且自己店鋪之間會打架。四海凱悅、順峰這樣的高檔酒樓也沒辦法在北京開很多店，對這些品牌來說，過高的價格和定位是其發(fā)展緩慢的重要原因，凈雅這樣的品牌未來也會遇到類似的問題。高定位高價格需要有暴利來支持，否則會像北京的茶餐廳一樣既形不成規(guī)模又沒有可觀單店利潤的局面。

  12. 缺乏長遠規(guī)劃，投入不堅決

  很多企業(yè)進北京市場并不堅決，也沒有長遠規(guī)劃，而是走一步看一步，先開一家店試試，如果生意好就再開第二家、第三家，如果生意不好就撤回來。用加盟店試水也是一種典型的方式。鑒于餐飲企業(yè)多數(shù)都小本起家，老板骨子里都很謹慎甚至摳門，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也屬于正常。但恰恰是這種猶豫不決，坐失良機，使企業(yè)發(fā)展不起來。如果是小企業(yè)，摸著石頭過河，還情有可原，但對于有實力的大企業(yè)，這就是致命的�，F(xiàn)在時代不同了，慢慢發(fā)展發(fā)展的路子已經(jīng)行不通了，等你做大了，什么都晚了，黃花菜都涼了。要么堅決大膽地投入，要么就別進北京市場！

  13. 資源分散，顧此失彼

   人們做生意時往往有八分力量要干十分的事情，而不懂得集中優(yōu)勢兵力消滅敵人。有些企業(yè)進入北京市場之前在本地市場已經(jīng)有很多店鋪，甚至在全國其他城市也都有不少店鋪，這種情況下進入北京市場，導(dǎo)致資金、人力等資源嚴重分散。特別是在管理團隊不夠強時，老板、總經(jīng)理等關(guān)鍵人物經(jīng)常會各地奔波，顧此失彼。

   餐飲選址是大事，餐廳經(jīng)營中的很多問題從表面上看都集中反映在選址上。因為如果找一個又好又便宜的店址，即使很差的品牌也可能賺錢，從而掩蓋很多問題。只要選址上沒有致命缺陷，僅內(nèi)部經(jīng)營管理問題，還可以慢慢調(diào)整。而一旦選址犯了大錯誤，基本上是難以挽回的。事實上，如果進京所開的第一家店失敗了，很多企業(yè)往往不敢再開第二家店，甚至會就此退出北京市場。但進京餐飲企業(yè)在選址上所犯的錯誤多種多樣，下面列舉幾種比較典型的錯誤：

 （1）位置不當

  餐飲選址一步差三市，位置好壞極為重要。例如寶龍咖喱北京的第一家店開在朝外昆泰大廈最東側(cè)，周邊商圈以商務(wù)為主，寶龍的位置偏離商圈中心點，是商圈內(nèi)位置最差的快餐店，主要人流動線并不經(jīng)過這里，而他們的定位又偏高，因此吃了大虧。即使平時高峰期也坐不滿，節(jié)假日更是慘不忍睹，關(guān)店是必然的。而同樣是做咖喱的， 一年后味百咖喱在朝外核心位置的泛利大廈一層開了一家店，生意非常火，這中間位置的差距起了關(guān)鍵作用。

  選址時盲目跟風

  當年榮華雞曾宣稱“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”，直到現(xiàn)在有些企業(yè)進北京市場，不明方向時就跟進一些知名企業(yè)，比如在肯德基隔壁，麥當勞對門。其實這些企業(yè)在北京開了很多店，并非每一家店都很理想，如果一不小心跟錯了，悔之晚矣。而且他們的租金往往非常低，一個外地新來的品牌得到同樣的優(yōu)惠條件。

  （2）急于求成

  有的企業(yè)急于進入北京市場，京城首店從選址到開業(yè)僅用了不到3個月的時間。沒辦法從容的做準備以及選擇更好的店址，為了盡快開新店，甚至不惜高價租賃店址，地產(chǎn)中介公司最歡迎這類企業(yè)，因為他們很容易被忽悠。

 （3）高價租店

  有些外地企業(yè)為了搶店址，不惜開出高租金，如果真是在西單、王府井這樣的大商圈的黃金位置，貴點也值得。但他們往往為一些看起來毫不起眼的位置付高租金，真不知道在想什么，其后果是背上超乎尋常的沉重的租金包袱，店鋪即使翻臺已經(jīng)很高了，但仍不見贏利。 高價租店址是主動“獻身”，搞不好會“賠了夫人又折兵”。

（4）冒然進新商圈或新商場

  新的地產(chǎn)項目會主動找上門來，不用托關(guān)系找路子，有的甚至還送回扣。而成熟商圈的好位置，即使有關(guān)系或者請客送禮，也未見得租得下來。很多外地企業(yè)因此選擇走捷徑。多數(shù)新商圈或新項目，沒有二、三年養(yǎng)不起來，這意味著開餐廳的投資回收期要延長幾年，這足以把外地進京企業(yè)拖死。據(jù)筆者觀察，北京每開一個新商業(yè)項目都會吸引一些新品牌加盟，然后又把他們“埋葬”了。

  15. 遠程采購配送

  有些餐飲企業(yè)的重要原料都需要專門采購運輸，甚至要包機運輸，大大增加了原材料采購成本。比如鄂菜的武昌魚要從長江流域帶運過來，大閘蟹要從長三角運過來。如果是高檔餐飲利潤空間很大，足以消化這些額外增加的成本，倒還好說。如果是經(jīng)營大眾菜系，本來利潤不高，就很難了。遠程采購另外的問題是保質(zhì)保鮮，比如云南的菌類采取急凍運輸?shù)姆椒ǎ�雖然對品質(zhì)影響不大，但肯定不如新鮮的。還有一個問題是如何控制庫存，這不僅事關(guān)餐廳正常運營，也關(guān)系到品質(zhì)、保管費用和損耗。遠程采購配送所帶來的問題決非想像中那么簡單。

  16. 人才問題

  餐飲競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，北京餐飲企業(yè)多，實力強，人才濟濟，非一般省會城市可比的。外地企業(yè)進京后首先會發(fā)現(xiàn)自己的人員（特別是管理人員）水平會差一大截，雖然勤可補拙，但差距還是客觀存在的，短期內(nèi)難以彌補的，這會嚴重影響企業(yè)的競爭力。特別值得一提的是餐飲老板這一環(huán)，老板是企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，老板的高度決定了企業(yè)的高度。孫子兵法說：將能而君不御者勝，餐飲老板首先要擺正自己的位置，廣納賢才，才能解決人才問題，提高企業(yè)的競爭力。

  17. 總部管控能力不足

  跨省份開店要想經(jīng)營好，總部必須有很強的管控能力。很多企業(yè)店鋪開業(yè)后就交由店長（經(jīng)理）經(jīng)營，這些人或因水平有限不懂得隨時調(diào)整餐廳經(jīng)營，或因權(quán)力有限沒權(quán)力調(diào)整。而總部人員由于不能隨時現(xiàn)場辦公，缺乏完善的督導(dǎo)體系，更沒有信息化程度較高的遠程實時管理手段，使北京的店鋪處于放任自由的狀態(tài)，甚至成為獨立王國，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，或者是發(fā)現(xiàn)問題沒辦法及時解決，導(dǎo)致經(jīng)營不善，甚至關(guān)張。

   18. 企業(yè)自亂陣腳

  前一陣媒體上說真功夫發(fā)生股權(quán)糾紛，這是典型的自亂陣腳。管理不到位、用人不當、拓展和營運脫節(jié)、親屬干政、企業(yè)發(fā)生內(nèi)哄等等，也都屬于這種情況。進京做生意屬于遠程作戰(zhàn)，禁不起折騰的。

  19. 遭受意外事件

  比如張生記、蜀國演義都曾遭受意外事件，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。由于外地企業(yè)在北京人脈關(guān)系較少，在處理危機中往往顯得比較被動�？系禄�也曾遇到過“蘇丹紅”事件，但并沒能阻擋住他們快速發(fā)展的腳步。意外事件偶然性很大，考驗的是企業(yè)的綜合能力。在危機管理上，中國企業(yè)還要和國外企業(yè)學習。

   20. 不耐心研究規(guī)律

  很多企業(yè)在北京開了一家店成功了，但不知道為什么成功的，只是以為自己掌握了秘訣，就開第二、三家店，結(jié)果以失敗告終。或者是第一家店失敗了，就徹底退出北京市場。這都是一種盲目，都缺乏對發(fā)展規(guī)律的研究。企業(yè)在進京發(fā)展過程中總會遇到很多新情況和新問題，而這些情況和問題往往都有規(guī)律可循，聰明的企業(yè)能夠舉一反三，不斷總結(jié)，不斷研究，從而以很小的付出就找出解決問題的好辦法來。不善于研究規(guī)律的企業(yè)就非得要通過一次次失敗，通過刻骨銘心的教訓才能掌握要領(lǐng)，這樣就必須付出很大代價，還可能會發(fā)生企業(yè)承擔不起的損失。對于那些在北京干了很多年的知名餐飲企業(yè)，既不缺錢，又不缺人，但就是做不大，說明還沒掌握規(guī)律。誰掌握了餐飲市場規(guī)律，誰就會贏得市場，誰就能在北京市場叱咤風云！

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