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金翠河港式茶餐廳的經(jīng)營之道-必破6個“生死劫”

2018年03月21日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:在中國餐飲界,能夠成為真正百年老店的品牌鳳毛麟角,走過10年的品牌少之又少,活過3年的品牌已算成功,活不過3個月的小店比比皆是。如果說活不過3個月的小店活法是靠隨機,活過3年的品牌活法是靠創(chuàng)新,那么活過10年...
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在中國餐飲界,能夠成為真正百年老店的品牌鳳毛麟角,走過10年的品牌少之又少,活過3年的品牌已算成功,活不過3個月的小店比比皆是。

如果說活不過3個月的小店活法是靠隨機,活過3年的品牌活法是靠創(chuàng)新,那么活過10年的品牌活法則是靠練內(nèi)功,百年老店的活法則靠各方面深厚的積淀。

因此,今年,在金翠河過了第10個年頭一開始,甘文波就走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。因為他知道:撐過了前10年,后10年的玩兒法全變了。要想在未來還能愉快的玩耍,就必須先慢下來,練好內(nèi)功再起步。

10年邁大步發(fā)展

2006年,甘文波創(chuàng)立金翠河港式茶餐廳,主打簡餐和港式茶點,目標鎖定中高端客群。

金翠河港式茶餐廳

在當時,港式茶餐廳的裝修范兒就為金翠河提升了不少逼格,讓其在重慶掀起了一股熱潮。甘文波現(xiàn)在也敢拍著胸脯說,那幾年,在重慶的港臺、新加坡人,沒有沒到過金翠河用過餐的。

在“輕輕松松”走過6年后,雖然金翠河已經(jīng)成為了西南地區(qū)港式茶餐廳行業(yè)數(shù)一數(shù)二的牌子,同時憑借20多家店的規(guī)模在全國同行業(yè)中也能躋身前十行列。但是,甘文波突然發(fā)現(xiàn),那個躺著就可以數(shù)錢的日子似乎已經(jīng)翻頁了。

在此后的4年中,金翠河雖然同樣邁著大步,但是已經(jīng)在關(guān)注前方道路的石頭是否有把自己絆一跤的危險,而到了今年,甘文波更希望金翠河邁著小碎步前進,留下更多的時間“練內(nèi)功”。

積累6大弊病

在甘文波看來走過10年的金翠河積累了6大弊病

管理落不到終端

比如說對單店貨品的進銷管理,基本由單店自行負責,但是由于管理沒有有效下沉,導(dǎo)致公司對單店進銷貨以及盤存數(shù)量和質(zhì)量幾乎處于無人監(jiān)管的地步。

培訓體系不健全

金翠河在員工培訓方面學習的是麥當勞。在麥當勞,店長就是培訓經(jīng)理,副經(jīng)理則是培訓執(zhí)行經(jīng)理,每名員工還有一個完善的培訓計劃。但是金翠河對此的學習卻出現(xiàn)了問題。本來店長應(yīng)該同時是培訓經(jīng)理,對新員工入職進行引導(dǎo)。但是由于店長本身缺乏這樣的訓練,導(dǎo)致其意識不到位,最后傳導(dǎo)到對員工的培訓上出了問題。

人員、機構(gòu)過于“臃腫”

企業(yè)如人,一不留神,就會隨著時間臃腫、老化

從公司總部講,組織機構(gòu)過于龐大,不便于信息的直達。從單店來講,由于服務(wù)員越多,分攤到單人上的事就少,導(dǎo)致會出現(xiàn)員工招聘富余的情況。

基層績效考核“吃大鍋飯”

金翠河對于基層服務(wù)員的激勵制度叫“當日獎”。即單店每天完成任務(wù)后店內(nèi)所有服務(wù)員就能夠拿到獎。原本設(shè)置“當日獎”是為了激勵服務(wù)員的團隊意識,但是卻養(yǎng)成了服務(wù)員“吃大鍋飯”的意識。

外賣需要改進

金翠河其實一直都在做外賣。但是與如今由移動互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)的外賣相比,金翠河則有諸多需要改進之處。比如,顧客在點餐30分鐘后才送到;其實干炒牛河這種餐品并不適合外賣,因為其冷了后口感變得很糟糕,即使重新加熱也沒用。

品牌老化

抵抗老化,是品牌形象重要的功課

10年時間,隨著金翠河客群的老化,金翠河的品牌形象也已經(jīng)老化。而金翠河在過去10年疏于對品牌的文化和價值進行塑造,導(dǎo)致其開始在市場定位上有所迷失。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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