小肥羊正式入局新式火鍋市場，效仿“湊湊”新增茶飲

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目前，小肥羊在全球有320多家門店，國內大概有270家門店，除了在國外拓展門店之外，在國內也在加速門店布局。 

近日，記者了解到，沉寂很久的小肥羊在京城悄然回歸。

2019年伊始，小肥羊在北京愛琴海店和北京凱德MALL大峽谷店連開兩家直營店。

新店從內到外都透露著年輕化的氣息，說明小肥羊正式入局新式火鍋市場。

那么，作為老火鍋品牌的小肥羊，是否能夠重回一線？

業(yè)內人士表示，小肥羊雖具有品牌優(yōu)勢，但作為連鎖餐飲品牌流程線太長、機制不靈活，轉型仍存在一定短板。

 一只狂奔的羊

內蒙人吃火鍋的歷史由來已久，但把內蒙火鍋開遍全國的，張鋼是第一人。

至于他是如何創(chuàng)辦小肥羊的，流傳較廣的說法是：

1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買下底料配方，結合內蒙火鍋原有的特色，反復調試，最終制成了獨一無二的口味。

創(chuàng)辦小肥羊之前，張鋼并無餐飲從業(yè)經驗。他在包鋼做了4年工人后，25歲下海經商，賣過服裝和BP機，睡過火車地鋪，為拿貸款喝酒喝到吃速效救心丸。

或許正是這種不達目的不罷休的性格，令張鋼敢于以不菲的價格買下配方——在他的經驗里，只要全力以赴，必有回報。

 

▲小肥羊創(chuàng)始人：張鋼

拿到配方后，張鋼開始花大力氣改良，請吃貨朋友們試吃。終點不是味道滿意，而是一次又一次超過朋友們的預期。

執(zhí)著最終換來了回報。

當?shù)谝患倚》恃虻觊_業(yè)時，張鋼用無數(shù)次朋友試吃換來的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿為患。

爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店，仍無法滿足絡繹不絕的食客。

于是，更多的小肥羊店出現(xiàn)在包頭，出現(xiàn)在內蒙，甚至走出草原，來到北京、上海、深圳和港澳臺，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……

巔峰之時，小肥羊在國內平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達700余家，數(shù)量超過了麥當勞。

一個好漢三個幫

驚人的擴張速度，離不開充分放權的加盟制。

連鎖加盟制是肯德基、麥當勞得以在全球不斷擴張的基礎。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會放過以同樣模式做大生意的機會。

在他的授權下，一大批省級加盟商積極拓展區(qū)域市場，令店面呈幾何數(shù)增長。

店面多了，管理是個大問題�？系禄�、麥當勞全球數(shù)萬家門店運行得井然有序，背后有一套標準化的管理體系。

張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。

張鋼骨子里是一個講義氣的人，和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，每個人都成了合伙人，享有股權。這些兄弟將張鋼視為帶頭大哥，對他極為忠誠，以至于張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會憑借這支團隊重新開始。

這種義氣，也成了小肥羊管理團隊的重要共識和凝聚力。義氣之外，張鋼還有一副識人的好眼力，對認準的人才，敢于并舍得放權。

2002年，張鋼從蒙牛挖來孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權分給二人，每股作價1元，并告訴孫先紅：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上�！�

事實證明，張鋼沒有看錯人，盧文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后騰飛的根基。

第一件事：對小肥羊進行股份制改造，將大區(qū)代理由加盟商變成創(chuàng)業(yè)團隊的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵。  

第二件事：排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉成直營或聯(lián)營，不能轉的則關停。到2007年，小肥羊門店數(shù)量由巔峰時的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費體驗卻上升了，口碑也越來越好。  

第三件事：引進外資沖擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20余家參與競爭的海外投資方中，引進英國3i私募和普凱投資基金總計2500萬美元。盡管3i出價不是最高，但其聲稱提供深度投后管理令小肥羊心動。  

3i集團沒讓張鋼失望，不但給小肥羊回購加盟店提供了資金，還牽線引進一位職業(yè)經理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強。

正是此人，以首席運營官的身份，將小肥羊拉上標準化、規(guī)范化管理軌道，最終推動小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那天之后，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環(huán)，風頭一時無兩。

洋老大的誘惑

張鋼心里一直有個“中國百勝”夢，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開遍全球。

楊耀強的到來，讓張鋼的百勝夢更近了一步。這個來自百勝旗下公司的職業(yè)經理人，擁有豐富的管理經驗。

張鋼對這個“外來和尚”也充分信任，將大權授予他，自己則當起了甩手掌柜，長期在海外考察餐飲市場。

但張鋼并沒能享受太久的清閑。很快，這個“外來和尚”就惹出了麻煩。

按照楊耀強的規(guī)劃，小肥羊每開一家新店，費用都要提高，這讓原管理團隊頗為不滿。隨后幾家新店出現(xiàn)虧損，加劇了雙方的矛盾。

股價壓力下，張鋼選擇支持原管理團隊，楊耀強最終離開小肥羊。此后，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評級由中性下調至跑輸大市。

期間，3i和普凱見機退出，將股權賣給了意圖進一步占領中國市場的百勝。

盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進來，股價才會更高；百勝不進來，股價也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價暴漲了15%。

于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務，又忌憚張鋼手中的控制權，參股后并沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號，以后能對孫子說，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了�！�

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本文轉載自：餐飲老板財經 作者：王春陽 字開泰

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