餐企為了員工開除4個(gè)店長，結(jié)果顧客好評(píng)率升到100%

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餐飲企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人力管控往往是最頭疼的問題。標(biāo)準(zhǔn)化的人力管理體系中，有效卓越的績效考核機(jī)制成為極為重要的一環(huán)。企業(yè)應(yīng)該如何將績效考核與人力標(biāo)準(zhǔn)化體系完美嵌合呢？

初建：門店考核指標(biāo)不接地氣

透過紅色雕花屏風(fēng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的便看到井格重慶火鍋店內(nèi)六七人圍坐一桌，熱火朝天地吃著火鍋，員工則有條不絮的忙著自己的工作。其中有位服務(wù)員在顧客桌前倒著茶水，不知說了句什么話，逗得顧客滿面笑顏。

（井格服務(wù)員與顧客）

這樣其樂融融的景象，對(duì)井格卻是來之不易。

2015年，井格重慶火鍋步入快速發(fā)展階段，為便于門店復(fù)制擴(kuò)張，井格決定通過人力資源標(biāo)準(zhǔn)化助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

萬事開頭難，人力標(biāo)準(zhǔn)化體系起初在井格門店的落實(shí)并不順利，甚至有些不接地氣。井格總部在給門店制定業(yè)績目標(biāo)時(shí)，會(huì)參考每家店歷史銷售數(shù)據(jù)在總銷售數(shù)據(jù)上的比例。

比如制定西單大悅城店12月的銷售目標(biāo)，會(huì)參考西單大悅城店9、10、11三個(gè)月在井格總實(shí)際銷售額占比平均數(shù)。  原本有理有據(jù)的設(shè)置，沒成想門店端接到考核任務(wù)后卻發(fā)生了下面一幕：

井格A門店為了完成業(yè)績，向已經(jīng)消費(fèi)人均150的客人推銷門店各類產(chǎn)品，火鍋店里出現(xiàn)了很多理發(fā)店里會(huì)出現(xiàn)的情境，人員積極性是調(diào)動(dòng)起來了，但是過程卻一言難盡。

同樣接到任務(wù)指標(biāo)的井格B門店員工，為了保證翻臺(tái)率的提升，想盡辦法暗示客人離開，客人因此表示，體驗(yàn)感差，不想再去第二次。

不小心“得罪”了客人不說，品牌形象也受到了影響。最重要的是，門店業(yè)績并未因此而提高，反倒產(chǎn)生了下滑現(xiàn)象。

（井格重慶火鍋門店）

原本極為看重?cái)?shù)據(jù)指標(biāo)的井格團(tuán)隊(duì)開始意識(shí)到指標(biāo)背后的副作用，他們開始思考，為何像西貝這樣的大型連鎖企業(yè)沒有把業(yè)績當(dāng)做第一考核要素呢？

調(diào)整：業(yè)績指標(biāo)不是萬能，考核從三個(gè)維度入手

井格發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)肆�管理背后的邏輯是：利用顧客滿意度倒逼營業(yè)額。

井格人力團(tuán)隊(duì)認(rèn)為：“客戶的滿意度取決于員工的滿意度，當(dāng)員工滿意度上去了，客戶滿意度才會(huì)上去，購買能力、回頭率自然也就好了。 ”

于是，井格依照自身的企業(yè)特性，從三個(gè)方面對(duì)人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行了考核調(diào)整。

1、更關(guān)注員工服務(wù)顧客工作  

井格重慶火鍋的日常服務(wù)主要在于檢查員工對(duì)顧客的服務(wù)水平。例如顧客進(jìn)店，員工是否有說迎接口號(hào)；顧客排隊(duì)，小吃、凳子、菜單是否有給到顧客或引導(dǎo)顧客；某個(gè)菜品需要在5分鐘內(nèi)出餐，時(shí)間是否準(zhǔn)時(shí)等一系列以顧客為核心的內(nèi)容都是考核指標(biāo)。

井格人力團(tuán)隊(duì)表示：“我們?cè)诜��?wù)上做文章，不再去追究數(shù)據(jù)指標(biāo)，讓員工把更多的精力放在顧客身上，讓顧客有好的體驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)門店生意也好了 �！�

2、客戶點(diǎn)評(píng)為依據(jù)  

對(duì)于顧客滿意度，井格重慶火鍋將大眾點(diǎn)評(píng)、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)的會(huì)員點(diǎn)評(píng)體系及顧客在外賣平臺(tái)的點(diǎn)評(píng)作為考評(píng)依據(jù)， 以此間接與員工的日常服務(wù)考核掛鉤。

（顧客點(diǎn)評(píng)）

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：曾落靈

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