餐企為了員工開除4個店長，結(jié)果顧客好評率升到100%

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譬如，井格重慶火鍋要求員工好評率不低于85%。那么考核時便會在三大點評系統(tǒng)上查看，井格將四星及以上計算為好評，其余以星數(shù)劃為差評、中評，以此算出員工的好評率。

如果未能達到標準，則要求找出問題并分析原因，通過不斷復(fù)盤讓員工獲得提升。

在對店長的考核上同樣如此。

在井格，店長需要把店內(nèi)的差評，從產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境這三方面去做分類，找出這三大類各自的差評中占比最大的問題，再以此為切入口進行調(diào)整，盡最大限度規(guī)避差評，為顧客提供最好的入店體驗。

這樣的調(diào)整使得井格在短短4個月的時間中， 三分之一以上的店鋪達到100%好評率。

3、以企業(yè)理念、文化為底線

“價值觀、誠信、共贏、快樂感”這四個關(guān)鍵詞一直是井格所要傳遞的企業(yè)理念及文化。  井格以此作為門店運營不可觸碰的“高壓線”。

其中以“誠信”最為重要，一旦發(fā)生與其相悖的事情，就不會讓涉事員工留在門店。

之前在井格重慶火鍋的一家門店內(nèi)，員工A跟店長關(guān)系非常好，遲到曠工等問題時有發(fā)生，但店長睜只眼閉只眼，讓其他員工心理失衡，人員流動率激增，給門店帶來嚴重不良影響。此事被查出后，井格當即開除了店長和員工A。

（門店員工合照）

井格因為類似的事情至少開除了三到四個店長。但是在人力團隊看來，理念認同在一定程度上比能力更重要。 企業(yè)的理念和文化對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，設(shè)置的“高壓線”是不能碰的。

此外，“平等”也是井格所追求的一種企業(yè)文化。禁止出現(xiàn)給領(lǐng)導端茶倒水、讓座、開車門等現(xiàn)象，做到真誠相待，堅決杜絕“裝腔作勢”。

個性化設(shè)置：員工晉升決定店長薪酬

為了落實績效考核的標準化，井格人力部分析了目前人力市場特性。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在考核的時候總對員工說“做得好，績效就高”。

實際上，這套方式已然過時。  

現(xiàn)在的人力市場以85后、90后為主，他們的需求已經(jīng)不再是對工資有所追求，更多的是要求工作開心、順心。出于對這方面的考量，井格對員工的考核標準進行了個性化設(shè)置。

以店長為例，井格會根據(jù)店長所管理門店的員工晉升、新員工的通過率及流失率等數(shù)據(jù)，甚至員工的滿意度對店長的進行考核。

（創(chuàng)始人王貽達為優(yōu)秀員工頒獎）

考核指標不僅與店長當月的薪資、績效獎金掛鉤，甚至涉及到職位調(diào)整。

井格人力團隊認為：“我們要用薪酬績效的體系去讓更優(yōu)秀的人拿到更高的收入，讓拿到一般收入的人去追求更高的提升，然后借由整個企業(yè)文化把這種氛圍、基調(diào)維護住，這是我們特別想達到的一個狀態(tài)。 ”

人力體系搭建是持續(xù)性工作

績效考核僅是井格人力體系建設(shè)的一個環(huán)節(jié)。在井格看來，一個高度標準化的人力資源體系內(nèi)，員工一定是信奉統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，且都會以實現(xiàn)企業(yè)愿景為共同目標。 企業(yè)需要做的便是讓員工不斷成長，發(fā)揮最大價值，給予員工相對應(yīng)的回報。

目前，從井格重慶火鍋品牌自身來說，井格表示人力資源標準化體系還不盡完善，處于初步階段，一直在不斷的持續(xù)優(yōu)化。

“我們希望把人才標準化做到企業(yè)快速發(fā)展的前面，因為這是基礎(chǔ)，只有人力資源體系真的足夠強大，企業(yè)擴張才能真正的成功�！本�格人力團隊表示。

結(jié)語  

拋開冰冷的數(shù)字，從人的角度出發(fā)，用顧客的滿意度考核員工，用員工的滿意度考核企業(yè)。這正是井格重慶火鍋以“人”為核心所詮釋的“合理、有效”的考核制度。也只有這樣找準人力每一個模塊的核心點，不盲目優(yōu)化，才能搭建出高度標準化的人力資源體。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：曾落靈

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