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如何把海底撈與西貝的管理精華融為一體？

2019年10月23日轉(zhuǎn)載自：餐飲投資那些事作者：阮志勇

內(nèi)容摘要：很多離職率看起來并不特別高的公司突然死亡，核心原因無非是流失掉的都是為公司創(chuàng)造了價值的人，卻留下了與之相反的那些人...

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海底撈：五色卡

很多年前第一次了解到海底撈的過程考核法發(fā)后感覺很詫異，為什么明明能夠用簡單的KPI設(shè)定就能讓每個人與績效結(jié)果相掛鉤，卻要舍近求遠(yuǎn)考核那么繁瑣的過程，把簡單事情搞得那么復(fù)雜?

慢慢在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，KPI的考核方式，特別容易因為人性的弱點而出現(xiàn)行為的偏差。

比如：

考核重點是營業(yè)額，就會引導(dǎo)顧客點高價的產(chǎn)品，低價產(chǎn)品常常“斷貨”;

考核重點是利潤，出品很容易縮水，采購不得不以價格而非質(zhì)量為導(dǎo)向;

考核重點是顧客滿意，就用各種方式引導(dǎo)顧客點評分享，容易引來不滿;

考核重點是離職率，店長在獎金季度交替或自身關(guān)鍵時刻，會用盡一切辦法保留不適合的員工，卻最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離職...

上面這些，每天都在千千萬萬的餐飲企業(yè)里發(fā)生。

海底撈把整個績效考核過程分為五種顏色卡，每個顏色代表一種考核項。

這種考核法，稱之為五色卡。

這種五色卡過程考核法管理成本非常高，主要的成本除了實施考核，更高的還有考核統(tǒng)計、匯總、更新、透明化...

這些在過去，都是需要依靠人工來完成。

海底撈體量較大，所以能夠支撐這部分的管理成本，而很多來學(xué)習(xí)的企業(yè)，規(guī)模量級相差太遠(yuǎn)，想實施卻扛不起這個管理成本。

西貝：賽馬機(jī)制

在喬布斯的一段訪談中，喬哥哥是這么說的：

優(yōu)秀的人才不甘平庸，他們不愿與平庸者合作。

大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現(xiàn)才是最重要的。

有什么方法能夠在招募的環(huán)節(jié)之后，高效科學(xué)客觀地進(jìn)行人才篩選?

有什么方法能夠讓更多的普通人才，逐漸成長為優(yōu)秀人才?

西貝通過多年的實踐，將“賽馬機(jī)制”靈活地運(yùn)用在門店一線的考核中。

賽馬機(jī)制，賽馬而不相馬，讓結(jié)果說了算。

良性的競爭既激活了優(yōu)秀員工的潛力，也極大地提升了整體團(tuán)隊的實戰(zhàn)組織能力。

我曾經(jīng)參加過幾次西貝的大會，那種在現(xiàn)場才能體會到的“賽馬”的良性驅(qū)動力，從每一家門店直接蔓延到整個會場。

那一刻才意識到，賽馬的形式固然重要，可是先期的規(guī)則設(shè)計、過程評估、反饋機(jī)制等等那些在賽馬試行期需要反復(fù)打磨、不斷優(yōu)化的隱性系統(tǒng)才是最為核心啊...

優(yōu)秀員工離職怎么破?

離職率是一個數(shù)字，這個數(shù)字的高低并非最為重要，而是離開了什么樣的人，留下的又是哪些人?

很多離職率看起來并不特別高的公司突然死亡，核心原因無非是流失掉的都是為公司創(chuàng)造了價值的人，卻留下了與之相反的那些人。

這不僅是一場悲哀，更是一場災(zāi)難。

很多餐飲老板會說：我們這里啊，管理一嚴(yán)，人都跑了。

其實，是沒有理解人力資源的核心。

優(yōu)秀人才，才是企業(yè)的最核心的資源。

失去了優(yōu)秀人才，再牛逼的公司也不過只是行尸走肉。