海底撈師徒制、百果園店長(zhǎng)合伙制：激發(fā)每個(gè)人的善意和潛能

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3 百果園的店長(zhǎng)合伙制

目前，百果園擁有線上線下一體化門(mén)店超過(guò)2800家，2017銷售額近60億元，市場(chǎng)份額在水果零售中位居行業(yè)第一，先后收購(gòu)北京果多美和重慶超奇果業(yè)水果連鎖品牌。百果園發(fā)展可以分為四個(gè)階段：

第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續(xù)虧了7年時(shí)間，跌跌撞撞開(kāi)到了100家店；

第二階段是從2008年到2015年，回購(gòu)所有加盟店，改造成全自主的自營(yíng)店，2015年開(kāi)到1000家；

第三階段是從2016年開(kāi)始，獲得A輪融資后，由于資本市場(chǎng)的介入開(kāi)始大肆擴(kuò)張，門(mén)店總數(shù)超2800家；

第四階段是從2018年開(kāi)始，獲得15億元人民幣的B輪融資后，重啟社會(huì)特許加盟，進(jìn)一步加快擴(kuò)張速度。

百果園后期快速發(fā)展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢(qián)，就可以把一家家門(mén)店快速開(kāi)起來(lái)的，百果園在連鎖經(jīng)營(yíng)及激勵(lì)模式上的創(chuàng)新不可忽視。

百果園早期也采用過(guò)加盟模式，加盟商越來(lái)越多之后，維護(hù)成本高，加盟費(fèi)少，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，造成連續(xù)虧損7年的慘痛。百果園在原來(lái)加盟模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)總結(jié)，選用了“類直營(yíng)”經(jīng)營(yíng)模式，即讓店長(zhǎng)成為投資主體，實(shí)際相當(dāng)于店長(zhǎng)合伙人制度。

百果園店長(zhǎng)合伙制

1、門(mén)店股權(quán)結(jié)構(gòu)

參與門(mén)店投資有3方：公司片區(qū)管理者、大區(qū)加盟商和店長(zhǎng)。門(mén)店股權(quán)結(jié)構(gòu)及分工如下：

每年利潤(rùn)分配，百果園收取30%，其余70%按門(mén)店股權(quán)結(jié)構(gòu)分配。

2、店長(zhǎng)培養(yǎng)計(jì)劃

百果園對(duì)門(mén)店考核的要求，要求每家門(mén)店一年要為公司輸出一名新店長(zhǎng)（合伙人）人選。一般而言，成為店長(zhǎng)的培訓(xùn)周期為8個(gè)月到1年，公司會(huì)根據(jù)實(shí)際情況看門(mén)店培養(yǎng)出的新店長(zhǎng)是否符合要求，進(jìn)而決定其能否投資管理新店鋪。

3、補(bǔ)貼門(mén)店虧損

百果園店長(zhǎng)合伙人制最有吸引力的一點(diǎn)是，門(mén)店若虧損，由百果園承擔(dān)。具體政策如下：

百果園不收特許加盟費(fèi)，收益來(lái)自門(mén)店每年利潤(rùn)的30%分成；

不依靠商品差價(jià)收益，百果園從門(mén)店獲得的利潤(rùn)分成占百果園總利潤(rùn)的80%左右；

設(shè)立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎(chǔ)利潤(rùn)，基礎(chǔ)利潤(rùn)根據(jù)門(mén)店運(yùn)營(yíng)情況一年一評(píng)定；

加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔(dān)，3年后若還虧損，則評(píng)估是否閉店。

4、門(mén)店股權(quán)退出機(jī)制

百果園店長(zhǎng)合伙人制，店長(zhǎng)股權(quán)是動(dòng)態(tài)變化的，即可進(jìn)，也可以退，根據(jù)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，店長(zhǎng)股權(quán)退出時(shí)，店長(zhǎng)早期投入資金按原數(shù)返還，同時(shí)可一次性獲得門(mén)店分紅收益的3倍補(bǔ)償。比如，店長(zhǎng)從一家門(mén)店獲得的年分紅收益是10萬(wàn)元，要讓他放棄這家門(mén)店的股份，去開(kāi)拓新市場(chǎng)，百果園一次性補(bǔ)償給他30萬(wàn)元，相當(dāng)于這家門(mén)店未來(lái)3年的收益，同時(shí)早期投入資金原數(shù)返還。

討論與借鑒

1、店長(zhǎng)參與門(mén)店投資是創(chuàng)新

從員工角度來(lái)說(shuō)，店長(zhǎng)合伙人制，實(shí)際成為門(mén)店的投資者，享受經(jīng)營(yíng)收益。從百果園角度來(lái)說(shuō)，既能解決開(kāi)店資金投入問(wèn)題，又能通過(guò)員工管理實(shí)現(xiàn)自上而下的一致性運(yùn)營(yíng)，還能激發(fā)員工工作效率，降低門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本。

同時(shí)，每家門(mén)店每年培養(yǎng)1名新店長(zhǎng)，解決了公司快速培養(yǎng)新店長(zhǎng)難的問(wèn)題，為快速開(kāi)拓新門(mén)店奠定基礎(chǔ)。

2、虧損補(bǔ)貼政策是保障

百果園虧損補(bǔ)貼政策對(duì)門(mén)店參與各方很有吸引力，無(wú)需擔(dān)心經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，虧損補(bǔ)貼政策能刺激門(mén)店投資各方“投入”，進(jìn)而賦予了百果園的“類直營(yíng)”模式有很好的復(fù)制性。

3、股權(quán)退出機(jī)制是加速器

由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門(mén)店股權(quán)退出機(jī)制才能讓模式“滾動(dòng)”起來(lái)。

店長(zhǎng)、員工需要上升、升職通道。能力強(qiáng)、有更多零售經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)，需要更多發(fā)揮他的價(jià)值，讓他開(kāi)拓新市場(chǎng)，承擔(dān)更多“挑戰(zhàn)”。但這些能力強(qiáng)的店長(zhǎng)在原有門(mén)店能獲得很好收益，通常都不太愿意讓出原有門(mén)店的股份給新店長(zhǎng)。因此，從制度設(shè)計(jì)上，要鼓勵(lì)能力強(qiáng)的店長(zhǎng)勇于“挑戰(zhàn)”。

“退出機(jī)制”實(shí)際相當(dāng)于門(mén)店拓展“加速器”，讓更優(yōu)秀的員工沖鋒市場(chǎng)一線，提升門(mén)店拓展成功率。

德魯克說(shuō)管理的本質(zhì)就是激發(fā)每一個(gè)人的善意。激發(fā)善意之后潛能就會(huì)釋放出來(lái)，海底撈和百果園激發(fā)了店長(zhǎng)甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變?yōu)橹�識(shí)工作者，給組織的發(fā)展帶來(lái)旺盛的生命力。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲品牌研習(xí)社 作者：鄭曉明/趙子倩

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