王品集團(tuán)成功之道

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　　從149萬(wàn)到50億的成長(zhǎng)之路

　　全臺(tái)灣11萬(wàn)家餐廳，只有20家能突破10億營(yíng)業(yè)額的“中小企業(yè)天險(xiǎn)”，王品只用15年達(dá)到50億營(yíng)業(yè)額，成為臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)。王品如何在快速擴(kuò)張的同時(shí)維持服務(wù)質(zhì)量，在不同品牌間復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)？

　　2007年，王品再度以43億新臺(tái)幣營(yíng)業(yè)額，蟬聯(lián)臺(tái)灣最大的餐飲集團(tuán)寶座，勝過(guò)晶華酒店、統(tǒng)一星巴克和君悅飯店等國(guó)際品牌。

　　今年，王品的營(yíng)業(yè)額即將跨過(guò)50億大關(guān)，臺(tái)灣區(qū)每月消費(fèi)人次超過(guò)48萬(wàn)。平均每4個(gè)臺(tái)灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。

　　50億，與科技制造業(yè)動(dòng)輒百億、千億的年?duì)I業(yè)額相比，并不是個(gè)驚人的數(shù)字，但是跟據(jù)經(jīng)濟(jì)部2007年統(tǒng)計(jì)，全臺(tái)灣約11萬(wàn)家餐廳里，99.75%年?duì)I業(yè)額在1億元以下，營(yíng)業(yè)額超過(guò)1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業(yè)，能突破10億營(yíng)業(yè)額的中小企業(yè)“天險(xiǎn)”。

　　王品這個(gè)以牛排起家的公司，為何能在15年內(nèi)、建立8個(gè)品牌、打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團(tuán)。

　　臺(tái)灣最大的餐飲集團(tuán)

　　由于投資金額和技術(shù)要求不高，使得餐飲業(yè)進(jìn)入障礙低。許多人都曾笑稱：“失業(yè)了，就去賣牛肉面！”然而，正因?yàn)檫M(jìn)入障礙低，使得競(jìng)爭(zhēng)者眾、消費(fèi)者分散，更顯出王品集團(tuán)成其大的難能可貴。

　　104人力銀行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，60%～70%的上班族都會(huì)選擇餐飲服務(wù)業(yè)，似乎只要準(zhǔn)備個(gè)幾十萬(wàn)，就把“會(huì)做菜”和“開(kāi)餐廳”畫(huà)上等號(hào)，輕忽了經(jīng)營(yíng)事業(yè)所需的財(cái)務(wù)制度、資金調(diào)度、人才培訓(xùn)和核心技術(shù)等面向。這種沒(méi)能做好在餐飲業(yè)創(chuàng)業(yè)的心理準(zhǔn)備，獲利自然大幅降低。2005年的納稅數(shù)據(jù)顯示，只有77%的大型餐飲企業(yè)有獲利，而在中小型規(guī)模的餐飲業(yè)者當(dāng)中，賺錢比率更不到一半。餐飲業(yè)做不大的另一個(gè)理由，就是“人”。高雄餐飲學(xué)校助理教授蘇國(guó)垚指出，餐飲業(yè)賣的不只是食物，而是一種“體驗(yàn)”。但餐點(diǎn)和服務(wù)，都可能因廚師和服務(wù)員不同而改變；即使同一個(gè)人，不同的心情和環(huán)境，也會(huì)產(chǎn)生落差，很難達(dá)到一致化；再加上消費(fèi)者的喜好、口味不同，更增添用餐過(guò)程中的變量，提高管理的難度。這和制造業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品后，便可大量生產(chǎn)的模式，截然不同。因此，餐飲業(yè)常見(jiàn)零星幾家風(fēng)胳獨(dú)具的“名店”，卻難以將服務(wù)與餐點(diǎn)規(guī)胳化復(fù)制，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創(chuàng)業(yè)者前仆后繼地投入資金和精力。王品集團(tuán)里一群沒(méi)留過(guò)學(xué)、沒(méi)財(cái)團(tuán)支持的本土創(chuàng)業(yè)家，究竟是做對(duì)了什么，得以突破成長(zhǎng)的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？

　　經(jīng)營(yíng)制度健全 審慎擴(kuò)張

　　“開(kāi)連鎖店重視的不是刀工多好、多會(huì)掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，”政治大學(xué)科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數(shù)本土餐飲連鎖，往往在營(yíng)業(yè)額還沒(méi)做到10億元，就開(kāi)始授權(quán)加盟，收取巨額權(quán)利金，最終卻因?yàn)槿藛T流動(dòng)率高，累積經(jīng)驗(yàn)不足，跟本無(wú)法處理加盟店遇到的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

　　種種原因，讓規(guī)模大于10億的本土餐飲連鎖，屈指可數(shù)。自1980年代麥當(dāng)勞（McDonald’s）進(jìn)入臺(tái)灣，帶起連鎖餐飲風(fēng)潮之后，多數(shù)本土連鎖不是遇到瓶頸，無(wú)法繼續(xù)展店，就是加盟失控引發(fā)“蛋塔效應(yīng)”，導(dǎo)致短期內(nèi)沖到巔峰后旋即萎縮的案例，不可勝數(shù)。反觀王品，在展店7家、年?duì)I業(yè)剛駛破1億時(shí)，董事長(zhǎng)戴勝益就挖角專業(yè)經(jīng)理人，把2本薄薄的標(biāo)準(zhǔn)工作流程，一舉擴(kuò)充到38本，展現(xiàn)出大舉擴(kuò)張的胳局與決心。

　　制訂標(biāo)準(zhǔn)工作流程后的王品，就像學(xué)會(huì)扎馬步的小伙子，有扎實(shí)的功夫底子開(kāi)始學(xué)習(xí)變化招式。王品成立8年后，開(kāi)始有計(jì)劃地進(jìn)入中西餐市場(chǎng)。2001年，成立中價(jià)位西餐廳“西堤”，來(lái)年又進(jìn)攻日式料理，成立中價(jià)位的“陶板屋”；接著再以“1年2個(gè)品牌”的速度沖刺，一舉以“聚”和“原燒”，攻下火鍋和燒肉版圖；“ikki”和“夏慕尼”也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開(kāi)枝散葉。2007年，善于操作中高價(jià)餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的“品田牧場(chǎng)”，首度試探單價(jià)300元以下的平價(jià)市場(chǎng)，也創(chuàng)下每月?tīng)I(yíng)業(yè)額400萬(wàn)的佳績(jī)。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹(jǐn)守王品的17字管理箴言“客觀化的定位，差異化的優(yōu)越性，焦點(diǎn)深耕”，迅速但不躁進(jìn)、穩(wěn)健而不保守地攻下一個(gè)個(gè)市場(chǎng)山頭。

　　服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 復(fù)制成功

　　王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個(gè)是麥當(dāng)勞，一位是嚴(yán)長(zhǎng)壽。麥當(dāng)勞教會(huì)了“規(guī)胳化”的概念，嚴(yán)長(zhǎng)壽則提點(diǎn)了“服務(wù)”的重要。

　　“連鎖店就是要有紀(jì)律，要連又要鎖，”王品集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)兼夏慕尼總經(jīng)理?xiàng)钚慊劢忉�，在開(kāi)了7家分店后，營(yíng)業(yè)額突破1億之際，王品就開(kāi)始師法麥當(dāng)勞，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，將中西式餐點(diǎn)“套餐化”。

　　無(wú)論員工人數(shù)是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，不但可以確保食物和服務(wù)質(zhì)量維持一致、不走調(diào)，還可以迅速?gòu)?fù)制，快速展店；至于套餐化的做法，則有助于有效控制食物成本，便于計(jì)算來(lái)客數(shù)。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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