青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級(jí)版)配方做法視頻教程
這款毛血旺是傳統(tǒng)紅湯毛血旺的升級(jí)版,與紅湯版相比,青一色毛血旺湯汁不凝固,吃起來(lái)沒(méi)有油膩之感...
從149萬(wàn)到50億的成長(zhǎng)之路
全臺(tái)灣11萬(wàn)家餐廳,只有20家能突破10億營(yíng)業(yè)額的“中小企業(yè)天險(xiǎn)”,王品只用15年達(dá)到50億營(yíng)業(yè)額,成為臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)。王品如何在快速擴(kuò)張的同時(shí)維持服務(wù)質(zhì)量,在不同品牌間復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)?
2007年,王品再度以43億新臺(tái)幣營(yíng)業(yè)額,蟬聯(lián)臺(tái)灣最大的餐飲集團(tuán)寶座,勝過(guò)晶華酒店、統(tǒng)一星巴克和君悅飯店等國(guó)際品牌。
今年,王品的營(yíng)業(yè)額即將跨過(guò)50億大關(guān),臺(tái)灣區(qū)每月消費(fèi)人次超過(guò)48萬(wàn)。平均每4個(gè)臺(tái)灣人,就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億,與科技制造業(yè)動(dòng)輒百億、千億的年?duì)I業(yè)額相比,并不是個(gè)驚人的數(shù)字,但是跟據(jù)經(jīng)濟(jì)部2007年統(tǒng)計(jì),全臺(tái)灣約11萬(wàn)家餐廳里,99.75%年?duì)I業(yè)額在1億元以下,營(yíng)業(yè)額超過(guò)1億元的,只有271家,其中更只有約20家餐飲企業(yè),能突破10億營(yíng)業(yè)額的中小企業(yè)“天險(xiǎn)”。
王品這個(gè)以牛排起家的公司,為何能在15年內(nèi)、建立8個(gè)品牌、打造兩岸95家店,成為本土最大的餐飲集團(tuán)。
臺(tái)灣最大的餐飲集團(tuán)
由于投資金額和技術(shù)要求不高,使得餐飲業(yè)進(jìn)入障礙低。許多人都曾笑稱:“失業(yè)了,就去賣牛肉面!”然而,正因?yàn)檫M(jìn)入障礙低,使得競(jìng)爭(zhēng)者眾、消費(fèi)者分散,更顯出王品集團(tuán)成其大的難能可貴。
104人力銀行調(diào)查發(fā)現(xiàn),若要?jiǎng)?chuàng)業(yè),60%~70%的上班族都會(huì)選擇餐飲服務(wù)業(yè),似乎只要準(zhǔn)備個(gè)幾十萬(wàn),就把“會(huì)做菜”和“開(kāi)餐廳”畫(huà)上等號(hào),輕忽了經(jīng)營(yíng)事業(yè)所需的財(cái)務(wù)制度、資金調(diào)度、人才培訓(xùn)和核心技術(shù)等面向。這種沒(méi)能做好在餐飲業(yè)創(chuàng)業(yè)的心理準(zhǔn)備,獲利自然大幅降低。2005年的納稅數(shù)據(jù)顯示,只有77%的大型餐飲企業(yè)有獲利,而在中小型規(guī)模的餐飲業(yè)者當(dāng)中,賺錢比率更不到一半。餐飲業(yè)做不大的另一個(gè)理由,就是“人”。高雄餐飲學(xué)校助理教授蘇國(guó)垚指出,餐飲業(yè)賣的不只是食物,而是一種“體驗(yàn)”。但餐點(diǎn)和服務(wù),都可能因廚師和服務(wù)員不同而改變;即使同一個(gè)人,不同的心情和環(huán)境,也會(huì)產(chǎn)生落差,很難達(dá)到一致化;再加上消費(fèi)者的喜好、口味不同,更增添用餐過(guò)程中的變量,提高管理的難度。這和制造業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品后,便可大量生產(chǎn)的模式,截然不同。因此,餐飲業(yè)常見(jiàn)零星幾家風(fēng)胳獨(dú)具的“名店”,卻難以將服務(wù)與餐點(diǎn)規(guī)胳化復(fù)制,產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)的獲利和名聲,就像海妖賽倫的呼喚,誘惑著創(chuàng)業(yè)者前仆后繼地投入資金和精力。王品集團(tuán)里一群沒(méi)留過(guò)學(xué)、沒(méi)財(cái)團(tuán)支持的本土創(chuàng)業(yè)家,究竟是做對(duì)了什么,得以突破成長(zhǎng)的限制和魔咒,順利攻下灘頭堡?
經(jīng)營(yíng)制度健全 審慎擴(kuò)張
“開(kāi)連鎖店重視的不是刀工多好、多會(huì)掌握火候,而是要有『建立制度』的概念,”政治大學(xué)科技管理研究所教授溫肇東觀察,多數(shù)本土餐飲連鎖,往往在營(yíng)業(yè)額還沒(méi)做到10億元,就開(kāi)始授權(quán)加盟,收取巨額權(quán)利金,最終卻因?yàn)槿藛T流動(dòng)率高,累積經(jīng)驗(yàn)不足,跟本無(wú)法處理加盟店遇到的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。
種種原因,讓規(guī)模大于10億的本土餐飲連鎖,屈指可數(shù)。自1980年代麥當(dāng)勞(McDonald’s)進(jìn)入臺(tái)灣,帶起連鎖餐飲風(fēng)潮之后,多數(shù)本土連鎖不是遇到瓶頸,無(wú)法繼續(xù)展店,就是加盟失控引發(fā)“蛋塔效應(yīng)”,導(dǎo)致短期內(nèi)沖到巔峰后旋即萎縮的案例,不可勝數(shù)。反觀王品,在展店7家、年?duì)I業(yè)剛駛破1億時(shí),董事長(zhǎng)戴勝益就挖角專業(yè)經(jīng)理人,把2本薄薄的標(biāo)準(zhǔn)工作流程,一舉擴(kuò)充到38本,展現(xiàn)出大舉擴(kuò)張的胳局與決心。
制訂標(biāo)準(zhǔn)工作流程后的王品,就像學(xué)會(huì)扎馬步的小伙子,有扎實(shí)的功夫底子開(kāi)始學(xué)習(xí)變化招式。王品成立8年后,開(kāi)始有計(jì)劃地進(jìn)入中西餐市場(chǎng)。2001年,成立中價(jià)位西餐廳“西堤”,來(lái)年又進(jìn)攻日式料理,成立中價(jià)位的“陶板屋”;接著再以“1年2個(gè)品牌”的速度沖刺,一舉以“聚”和“原燒”,攻下火鍋和燒肉版圖;“ikki”和“夏慕尼”也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開(kāi)枝散葉。2007年,善于操作中高價(jià)餐廳的王品,以主打日式咖哩和豬排飯的“品田牧場(chǎng)”,首度試探單價(jià)300元以下的平價(jià)市場(chǎng),也創(chuàng)下每月?tīng)I(yíng)業(yè)額400萬(wàn)的佳績(jī)。各品牌雖然是兄弟爬山,各自努力,但都謹(jǐn)守王品的17字管理箴言“客觀化的定位,差異化的優(yōu)越性,焦點(diǎn)深耕”,迅速但不躁進(jìn)、穩(wěn)健而不保守地攻下一個(gè)個(gè)市場(chǎng)山頭。
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 復(fù)制成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師,一個(gè)是麥當(dāng)勞,一位是嚴(yán)長(zhǎng)壽。麥當(dāng)勞教會(huì)了“規(guī)胳化”的概念,嚴(yán)長(zhǎng)壽則提點(diǎn)了“服務(wù)”的重要。
“連鎖店就是要有紀(jì)律,要連又要鎖,”王品集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)兼夏慕尼總經(jīng)理?xiàng)钚慊劢忉,在開(kāi)了7家分店后,營(yíng)業(yè)額突破1億之際,王品就開(kāi)始師法麥當(dāng)勞,制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,將中西式餐點(diǎn)“套餐化”。
無(wú)論員工人數(shù)是500人或5000人,是1家店或100家店,一本本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,不但可以確保食物和服務(wù)質(zhì)量維持一致、不走調(diào),還可以迅速?gòu)?fù)制,快速展店;至于套餐化的做法,則有助于有效控制食物成本,便于計(jì)算來(lái)客數(shù)。
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