青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級(jí)版)配方做法視頻教程
這款毛血旺是傳統(tǒng)紅湯毛血旺的升級(jí)版,與紅湯版相比,青一色毛血旺湯汁不凝固,吃起來沒有油膩之感...
西貝四次升級(jí)調(diào)味汁,從白醋到進(jìn)口檸檬榨汁,只為做好一道大拌菜;眉州東坡花大價(jià)錢買下徐師傅的工廠,只為能踏踏實(shí)實(shí)做好豆瓣醬;新辣道奉行“自己不吃的東西絕不奉客”,為了做好火鍋?zhàn)约航B(yǎng)殖基地自己腌酸菜;旺順閣一年多花400萬,只選用非轉(zhuǎn)基因有機(jī)壓榨油;等等案例看下來,笨功夫就是費(fèi)錢、費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)心,什么都費(fèi),什么都不省,用一個(gè)字來總結(jié),就是“傻!钡斓莱辍吧怠保餍懈鳂I(yè)都一樣,為了顧客價(jià)值傻干、傻投入、傻付出的那些人,最終都贏得了市場的尊敬。
胡適先生曾說:“這個(gè)世界聰明人太多,肯下笨功夫的人太少,所以成功者只是少數(shù)。”
懷著初戀般的熱情,宗教般的虔誠,追隨自己的內(nèi)心,在別人看不見,看不懂,看不起的地方傻干,傻投入,傻付出,然后有一天,在這個(gè)地方,你一抬腿就是千山萬水,而別人怎么爬都爬不過去,這就是企業(yè)的核心競爭力。
快速變化的餐飲時(shí)代
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中國的餐飲行業(yè)正在快速變化。這個(gè)變化在國外也有,但是國外的品牌變化相對(duì)慢一點(diǎn),小一點(diǎn)。我們做品牌幾十年,有些事情剛剛弄清楚,現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)又有改變。我們之前辛苦了很多年,剛剛覺得今后可以大量復(fù)制,快速地下沉到二三四線城市,全國開上千家店、上萬家店,現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)似乎又不靠譜了。
變化主要有5個(gè)大的因素:
① 國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不像以前那么快速;過去我們講豬在風(fēng)口上都能上天,現(xiàn)在風(fēng)不吹了,豬要掉下來了。
② 餐飲的供應(yīng)大量增加,一方面你選店的機(jī)會(huì)增加了,另一方面你選店失敗的機(jī)會(huì)也增加了。
③ 餐飲的能力提高了,創(chuàng)業(yè)者能夠找到合適的人,復(fù)制商業(yè)模式或者進(jìn)行延伸。
④ 現(xiàn)代科技的出現(xiàn),移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),這些都形成很有意思的挑戰(zhàn),肯德基就像快銷產(chǎn)品一樣,用電視廣告宣傳自己,現(xiàn)在這樣的優(yōu)勢(shì)不見得存在了。
⑤ 資本市場,現(xiàn)在資金已經(jīng)基本上不是問題了。
從需求面講,消費(fèi)者也有很大的變化。人們希望不斷地改善自己的生活,尤其是年輕人。很多人喜歡嘗試新品牌,新品牌高漲的熱情是歷史上未見的。很多時(shí)候前兩年還是新品牌,現(xiàn)在就成老品牌了,被人認(rèn)為是過時(shí)了,實(shí)質(zhì)是跟不上年輕消費(fèi)群體的需求了。
未來怎么應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)呢?我們每一個(gè)品牌都應(yīng)該認(rèn)真思考核心競爭力是什么。每個(gè)品牌都要定位,這個(gè)定位有可能成功,也有可能不成功,大家要觀察,該修正的要修正,不該修正的不需要修正,中國市場這么大,小眾品牌也可以做很大。
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肯德基插畫,所有最現(xiàn)代的營銷手段全部要做
我們也不一定都像肯德基一樣,打廣告,所有最現(xiàn)代的營銷手段全部要做,不要忘了,這些都是要成本的。過去很多品牌不靠營銷,不靠廣告,把錢省下來做一些實(shí)際的東西,也很好。
我們對(duì)服務(wù)、對(duì)環(huán)境的需求,也都是在變化的。我們需要考慮,我的品牌是不是就是一成不變的,而是愿意做一定程度的變化,這也是很大的題目。所有的事情都是要選擇的,但不要不選,消費(fèi)者變化還是在發(fā)生的,要積極思考去面對(duì)。
不管怎么講,我們做任何品牌都要注意,怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實(shí)處,到底定位是什么,讓消費(fèi)者覺得你是物有所值的。怎么讓消費(fèi)者知道你,認(rèn)識(shí)你,了解你,最后信任你,忠實(shí)的食用你,形成一個(gè)大家互相建設(shè)互相發(fā)展的良性的循環(huán)。
我們要做的就是一件事情,就是建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌,這就是最重要的價(jià)值。品牌存在的可能性是無限的。
每個(gè)品牌只開100家店,
冷靜下來練內(nèi)功!
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今天我想跟大家分享的是,我們餐飲業(yè)怎樣去面對(duì)目前的挑戰(zhàn)。
上個(gè)月有一次我到店里面去,非常驚訝,這個(gè)商城里有差不多百分之二十幾的餐飲業(yè)換掉了。過去餐飲業(yè)跟其他行業(yè)比變化算慢的,為什么在這一年里換得這么快?
我想有三個(gè)非常重要的原因:
① 商場的過度開發(fā),F(xiàn)在商場開的非常多,消費(fèi)者沒有理由花那么多時(shí)間到商場來。
② 電商,電商對(duì)傳統(tǒng)商場影響非常大。商場的人流并沒有增加,而餐飲在大幅度增加,競爭加劇。過去很大咖的品牌,排隊(duì)數(shù)量在減少,甚至看不到排隊(duì)。
③ 對(duì)于傳統(tǒng)連鎖餐飲品牌來說,過去的成功是因?yàn)樽咴谮厔?shì)的浪潮上,F(xiàn)在品牌老化,有可能是因?yàn)槟銢]有跟上趨勢(shì)了。趨勢(shì)已經(jīng)走在你前面,你沒有跟上。
應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),過去講先做大,再做強(qiáng),我對(duì)這個(gè)是有疑問的。我在大陸13年的時(shí)間經(jīng)常看到先做大,再作強(qiáng)的餐飲企業(yè)垮掉,但是我很少看到先做強(qiáng)再做大的企業(yè)會(huì)垮掉。
王品的計(jì)劃是,每個(gè)品牌只開100家店,冷靜下來練內(nèi)功!
— 小規(guī)模 —
把面積縮小,在最適合規(guī)模下再打個(gè)八折,按這個(gè)面積去開店。菜單優(yōu)化,讓廚房和人力負(fù)擔(dān)下降。營運(yùn)優(yōu)化,最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
— 限城市 —
現(xiàn)在我們?cè)?7個(gè)城市開了130多家店,這37個(gè)城市占了中國GDP的52%。這37個(gè)城市我能夠拿下來,就等于拿下一半的中國市場。經(jīng)測(cè)試,我們?cè)谝呀?jīng)開發(fā)的城市里面,再開新品牌失敗率也是最低的。所以,王品就是要聚焦在37個(gè)城市里讓管理最優(yōu)化。
— 多品牌 —
王品在日料、西餐這幾個(gè)品類里做了14個(gè)品牌,這些品牌全是單一價(jià)格套餐的模式。也就是前臺(tái)呈現(xiàn)有西餐、日本料理不同的產(chǎn)品,但是后臺(tái)的管理模式是一模一樣的。這樣有什么好處?首先管理非常簡單,第二人才訓(xùn)練非常簡單,第三個(gè)財(cái)務(wù)也非常簡單。
小規(guī)模、限城市、多品牌是我們目前三個(gè)比較重要的戰(zhàn)略,而人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)則是落實(shí)戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵因素。我們?cè)谂_(tái)灣已經(jīng)是臺(tái)灣父母非常喜歡的讓子女就業(yè)的企業(yè),對(duì)于到王品工作的人,我們要給足錢、給足夢(mèng)想,每年我們還會(huì)拿出營業(yè)額的2%—3%用于人力培訓(xùn)。
統(tǒng)籌:張琳娟|編輯:王艷艷|視覺:陳曉月
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參
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