下一個(gè)餐飲風(fēng)口在哪兒？聽聽外婆家、西貝、王品等大佬怎么說！

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西貝四次升級(jí)調(diào)味汁，從白醋到進(jìn)口檸檬榨汁，只為做好一道大拌菜；眉州東坡花大價(jià)錢買下徐師傅的工廠，只為能踏踏實(shí)實(shí)做好豆瓣醬；新辣道奉行“自己不吃的東西絕不奉客”，為了做好火鍋?zhàn)约航�養(yǎng)殖基地自己腌酸菜；旺順閣一年多花400萬，只選用非轉(zhuǎn)基因有機(jī)壓榨油；等等案例看下來，笨功夫就是費(fèi)錢、費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)心，什么都費(fèi)，什么都不省，用一個(gè)字來總結(jié)，就是“傻�！钡�天道酬“傻”，各行各業(yè)都一樣，為了顧客價(jià)值傻干、傻投入、傻付出的那些人，最終都贏得了市場的尊敬。

胡適先生曾說：“這個(gè)世界聰明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少數(shù)。”

懷著初戀般的熱情，宗教般的虔誠，追隨自己的內(nèi)心，在別人看不見，看不懂，看不起的地方傻干，傻投入，傻付出，然后有一天，在這個(gè)地方，你一抬腿就是千山萬水，而別人怎么爬都爬不過去，這就是企業(yè)的核心競爭力。

快速變化的餐飲時(shí)代

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中國的餐飲行業(yè)正在快速變化。這個(gè)變化在國外也有，但是國外的品牌變化相對(duì)慢一點(diǎn)，小一點(diǎn)。我們做品牌幾十年，有些事情剛剛弄清楚，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)又有改變。我們之前辛苦了很多年，剛剛覺得今后可以大量復(fù)制，快速地下沉到二三四線城市，全國開上千家店、上萬家店，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)似乎又不靠譜了。

變化主要有5個(gè)大的因素：

① 國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不像以前那么快速；過去我們講豬在風(fēng)口上都能上天，現(xiàn)在風(fēng)不吹了，豬要掉下來了。

② 餐飲的供應(yīng)大量增加，一方面你選店的機(jī)會(huì)增加了，另一方面你選店失敗的機(jī)會(huì)也增加了。

③ 餐飲的能力提高了，創(chuàng)業(yè)者能夠找到合適的人，復(fù)制商業(yè)模式或者進(jìn)行延伸。

④ 現(xiàn)代科技的出現(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，這些都形成很有意思的挑戰(zhàn)，肯德基就像快銷產(chǎn)品一樣，用電視廣告宣傳自己，現(xiàn)在這樣的優(yōu)勢(shì)不見得存在了。

⑤ 資本市場，現(xiàn)在資金已經(jīng)基本上不是問題了。

從需求面講，消費(fèi)者也有很大的變化。人們希望不斷地改善自己的生活，尤其是年輕人。很多人喜歡嘗試新品牌，新品牌高漲的熱情是歷史上未見的。很多時(shí)候前兩年還是新品牌，現(xiàn)在就成老品牌了，被人認(rèn)為是過時(shí)了，實(shí)質(zhì)是跟不上年輕消費(fèi)群體的需求了。

未來怎么應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)呢？我們每一個(gè)品牌都應(yīng)該認(rèn)真思考核心競爭力是什么。每個(gè)品牌都要定位，這個(gè)定位有可能成功，也有可能不成功，大家要觀察，該修正的要修正，不該修正的不需要修正，中國市場這么大，小眾品牌也可以做很大。

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肯德基插畫，所有最現(xiàn)代的營銷手段全部要做

我們也不一定都像肯德基一樣，打廣告，所有最現(xiàn)代的營銷手段全部要做，不要忘了，這些都是要成本的。過去很多品牌不靠營銷，不靠廣告，把錢省下來做一些實(shí)際的東西，也很好。

我們對(duì)服務(wù)、對(duì)環(huán)境的需求，也都是在變化的。我們需要考慮，我的品牌是不是就是一成不變的，而是愿意做一定程度的變化，這也是很大的題目。所有的事情都是要選擇的，但不要不選，消費(fèi)者變化還是在發(fā)生的，要積極思考去面對(duì)。

不管怎么講，我們做任何品牌都要注意，怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實(shí)處，到底定位是什么，讓消費(fèi)者覺得你是物有所值的。怎么讓消費(fèi)者知道你，認(rèn)識(shí)你，了解你，最后信任你，忠實(shí)的食用你，形成一個(gè)大家互相建設(shè)互相發(fā)展的良性的循環(huán)。

我們要做的就是一件事情，就是建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌，這就是最重要的價(jià)值。品牌存在的可能性是無限的。

每個(gè)品牌只開100家店，

冷靜下來練內(nèi)功！

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今天我想跟大家分享的是，我們餐飲業(yè)怎樣去面對(duì)目前的挑戰(zhàn)。

上個(gè)月有一次我到店里面去，非常驚訝，這個(gè)商城里有差不多百分之二十幾的餐飲業(yè)換掉了。過去餐飲業(yè)跟其他行業(yè)比變化算慢的，為什么在這一年里換得這么快？

我想有三個(gè)非常重要的原因：

① 商場的過度開發(fā)�，F(xiàn)在商場開的非常多，消費(fèi)者沒有理由花那么多時(shí)間到商場來。

② 電商，電商對(duì)傳統(tǒng)商場影響非常大。商場的人流并沒有增加，而餐飲在大幅度增加，競爭加劇。過去很大咖的品牌，排隊(duì)數(shù)量在減少，甚至看不到排隊(duì)。

③ 對(duì)于傳統(tǒng)連鎖餐飲品牌來說，過去的成功是因?yàn)樽咴谮厔?shì)的浪潮上�，F(xiàn)在品牌老化，有可能是因?yàn)槟銢]有跟上趨勢(shì)了。趨勢(shì)已經(jīng)走在你前面，你沒有跟上。

應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，過去講先做大，再做強(qiáng)，我對(duì)這個(gè)是有疑問的。我在大陸13年的時(shí)間經(jīng)常看到先做大，再作強(qiáng)的餐飲企業(yè)垮掉，但是我很少看到先做強(qiáng)再做大的企業(yè)會(huì)垮掉。

王品的計(jì)劃是，每個(gè)品牌只開100家店，冷靜下來練內(nèi)功！

— 小規(guī)模 —

把面積縮小，在最適合規(guī)模下再打個(gè)八折，按這個(gè)面積去開店。菜單優(yōu)化，讓廚房和人力負(fù)擔(dān)下降。營運(yùn)優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

— 限城市 —

現(xiàn)在我們?cè)?7個(gè)城市開了130多家店，這37個(gè)城市占了中國GDP的52%。這37個(gè)城市我能夠拿下來，就等于拿下一半的中國市場。經(jīng)測(cè)試，我們?cè)谝呀?jīng)開發(fā)的城市里面，再開新品牌失敗率也是最低的。所以，王品就是要聚焦在37個(gè)城市里讓管理最優(yōu)化。

— 多品牌 —

王品在日料、西餐這幾個(gè)品類里做了14個(gè)品牌，這些品牌全是單一價(jià)格套餐的模式。也就是前臺(tái)呈現(xiàn)有西餐、日本料理不同的產(chǎn)品，但是后臺(tái)的管理模式是一模一樣的。這樣有什么好處？首先管理非常簡單，第二人才訓(xùn)練非常簡單，第三個(gè)財(cái)務(wù)也非常簡單。

小規(guī)模、限城市、多品牌是我們目前三個(gè)比較重要的戰(zhàn)略，而人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)則是落實(shí)戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵因素。我們?cè)谂_(tái)灣已經(jīng)是臺(tái)灣父母非常喜歡的讓子女就業(yè)的企業(yè)，對(duì)于到王品工作的人，我們要給足錢、給足夢(mèng)想，每年我們還會(huì)拿出營業(yè)額的2%—3%用于人力培訓(xùn)。

統(tǒng)籌：張琳娟｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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