社區(qū)餐飲距離風(fēng)口只有五步之遙

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“社區(qū)餐飲是未來(lái)風(fēng)口還是大坑？到底值不值得做？”——這是讓不少餐飲老板左右為難的選擇題。

與備受追捧的商圈餐飲相比，社區(qū)餐飲仍是一塊廝殺者未批量進(jìn)入的“處女地”，多見(jiàn)單打獨(dú)斗、不成規(guī)模者，鮮有以社區(qū)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的餐飲企業(yè)崛起。

互聯(lián)網(wǎng)力量的介入，使得一切都在悄然改變。只要走對(duì)這五步，誰(shuí)說(shuō)社區(qū)餐飲抓不住風(fēng)口？

中國(guó)的城市化水平正在逐步提高，社區(qū)化概念日益普及，受此影響，個(gè)人及家庭對(duì)社區(qū)的衣食住行等配套服務(wù)要求會(huì)越來(lái)越高，以社區(qū)為載體的便民化餐飲消費(fèi)需求勢(shì)必走強(qiáng)。

80后、90后等新生代主力消費(fèi)群體正在崛起，這一消費(fèi)群體的主要特征是上班族、宅、圖方便、沒(méi)時(shí)間做飯或不會(huì)做飯，付費(fèi)用餐習(xí)慣相對(duì)穩(wěn)定。

社區(qū)餐飲目前的競(jìng)爭(zhēng)度小，大部分餐飲品牌扎堆商場(chǎng)餐飲時(shí)，如果有餐企獨(dú)辟蹊徑開(kāi)辟新市場(chǎng)，既能有效避免正面戰(zhàn)爭(zhēng)，還能先行籠絡(luò)社區(qū)人群、占有市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

所以說(shuō)，社區(qū)餐飲這盤(pán)棋值得好好下。關(guān)鍵是，怎么下？

第一步：選址居民集中地、周邊配套盡可能完整

社區(qū)餐飲并不是狹義上的“小區(qū)餐館”，而是指除商場(chǎng)等場(chǎng)所外、有穩(wěn)定人流量的聚集地，選址時(shí)不要只盯著社區(qū)有多少人，周邊寫(xiě)字樓、商場(chǎng)等，也是一個(gè)極為重要的加分項(xiàng)。

需考慮所選社區(qū)的入住情況、人流量和人群消費(fèi)能力，還有周邊商業(yè)配套及供需情況、開(kāi)發(fā)商的品牌及后期運(yùn)營(yíng)能力等。

很多社區(qū)出于環(huán)保等因素考慮，會(huì)對(duì)餐飲店有選址、規(guī)模、設(shè)備等方面的限制，開(kāi)店前需要一一明確此類(lèi)因素會(huì)不會(huì)影響日后經(jīng)營(yíng)。

樣本：新寶燒味茶餐廳

▲ 新寶燒味茶餐廳在街邊店拼命擠進(jìn)商超店的大背景下另辟蹊徑而產(chǎn)生，致力于做“社區(qū)茶餐廳品牌店”。

深圳的新寶燒味茶餐廳，這幾年把社區(qū)連鎖餐飲做得有聲有色。餐廳對(duì)新開(kāi)店的選址很謹(jǐn)慎，只選擇本地居民和富人較為集中的地方，同時(shí)要求幾公里內(nèi)須有商場(chǎng)、超市等，這樣就在源頭上控制了客流量不足等風(fēng)險(xiǎn)。老板陳偉雄就認(rèn)為，“社區(qū)店把位置選好了、把菜品做好了，餐廳的品牌格局自然會(huì)形成”。

第二步：定位摸清并瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶(hù)群體需求

相較于商超的錯(cuò)綜復(fù)雜，社區(qū)餐飲的用戶(hù)群體和需求習(xí)慣要更為集中和明確。所以，要善于分析和定位餐廳所在社區(qū)的核心用戶(hù)是哪群人？他們的核心需求是什么？痛點(diǎn)又有哪些？搞清楚了這些，才好進(jìn)行定位，這也是開(kāi)店前必須做、且最為重要的準(zhǔn)備工作。

樣本：上海大飯?zhí)?

上海大飯?zhí)么蠖鄷?huì)選擇背靠社區(qū)而建，裝修風(fēng)格大氣，良好的用餐環(huán)境及高性?xún)r(jià)比，成為其傲居當(dāng)?shù)夭惋嬍袌?chǎng)的殺手锏。

上海大飯?zhí)檬且患业湫偷纳鐓^(qū)餐飲連鎖企業(yè)，被稱(chēng)為“自家屋里廂的餐廳”，近年因其高性?xún)r(jià)比而火爆全城。上海大飯?zhí)玫亩ㄎ环浅Ｃ鞔_，即瞄準(zhǔn)“四小”：小生日、小聚會(huì)、小白領(lǐng)、小家庭，餐廳的菜品設(shè)計(jì)、裝修風(fēng)格、服務(wù)特色、定價(jià)策略等始終圍繞這四個(gè)維度做文章，堅(jiān)持“大廚、小菜、大飯?zhí)谩薄?

樣本：北京群生記

群生記無(wú)論是從裝修環(huán)境、還是菜品設(shè)計(jì)上，都會(huì)以迎合社區(qū)年輕用戶(hù)為主要目的。

北京群生記，是正餐品牌“群生世家”為向社區(qū)餐飲延展而開(kāi)拓的副品牌。群生記的邏輯是：死盯“新社區(qū)、小家庭”，抓住社區(qū)年輕用戶(hù)這一主要消費(fèi)群體，通過(guò)時(shí)尚、社交等元素的巧妙融入，來(lái)體現(xiàn)差異化和創(chuàng)新性，從而構(gòu)筑起核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三步：服務(wù)用體驗(yàn)式服務(wù)來(lái)鏈接社區(qū)與家庭

與商場(chǎng)餐飲強(qiáng)調(diào)環(huán)境、格調(diào)等不同，社區(qū)餐廳的用戶(hù)對(duì)于此類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)噱頭并不敏感，他們看重的是菜品、品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)等因素，尤其是服務(wù)。

中國(guó)的社區(qū)多以家庭為單位，如果餐廳在門(mén)店體驗(yàn)當(dāng)中能充分體現(xiàn)社區(qū)化、家庭化元素，用更接地氣的方式去貼近用戶(hù)，甚至考慮提供除餐飲外的延伸服務(wù)，充分融入到社區(qū)與家庭當(dāng)中，這些舉措往往會(huì)收到意想不到的效果。

樣本：德克士

 德克士于2014年首次嘗試在全國(guó)門(mén)店開(kāi)展家庭日活動(dòng)，一年接待逾20萬(wàn)個(gè)家庭，深受家庭用戶(hù)的喜愛(ài)。

德克士此前在中國(guó)的擴(kuò)張之路并不算順利，戰(zhàn)略調(diào)整后選擇與肯德基、麥當(dāng)勞錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，并將運(yùn)營(yíng)重心放在了市場(chǎng)相對(duì)空白的社區(qū)餐飲，經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)“回歸家庭、回歸社區(qū)”。德克士通過(guò)在門(mén)店定期舉辦家庭活動(dòng)，建立起餐廳和消費(fèi)者的持續(xù)互動(dòng)，還充當(dāng)了“鏈接社區(qū)和家庭關(guān)系”的樞紐平臺(tái)。

第四步：模式線上線下兩手抓，兩手都要硬

線上消費(fèi)與線下社區(qū)結(jié)合，是未來(lái)社區(qū)商業(yè)最具想象力的價(jià)值提升空間，餐飲行業(yè)更甚。

社區(qū)餐飲并不是指在社區(qū)辦家門(mén)店、從此以門(mén)店生意為生就可萬(wàn)事大吉，還要懂得合理利用互聯(lián)網(wǎng)如第三方外賣(mài)平臺(tái)、電商等來(lái)拓寬客戶(hù)群體和經(jīng)營(yíng)范圍，通過(guò)延伸服務(wù)來(lái)提升用戶(hù)粘性，創(chuàng)造更多贏利空間。

樣本：金百萬(wàn)

金百萬(wàn)于2015年推出“U味兒”美食智能平臺(tái)，有媒體評(píng)價(jià)稱(chēng)其創(chuàng)新的效率驅(qū)動(dòng)型模式是當(dāng)前改造餐飲行業(yè)的最佳模式。

堅(jiān)持做社區(qū)大型餐飲的金百萬(wàn)，近年來(lái)探索出的“門(mén)店+電商”之路就走得很成功。金百萬(wàn)的模式是：線下實(shí)體店面進(jìn)行持續(xù)性的服務(wù)升級(jí)，線上向會(huì)員及消費(fèi)者推送準(zhǔn)成品、半成品和外賣(mài)。通過(guò)線上線下結(jié)合，全方位覆蓋不同需求、不同消費(fèi)場(chǎng)景的用戶(hù)，從而輻射更多人群和商機(jī)。

第五步：布局根據(jù)自身特點(diǎn)合理布局，揚(yáng)長(zhǎng)避短

如主業(yè)就是餐飲的連鎖企業(yè)，要善于以自身的品牌影響力作為背書(shū)，并借助標(biāo)準(zhǔn)化管理流程和門(mén)店服務(wù)等來(lái)降低成本、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而像以萬(wàn)科等為代表的地產(chǎn)或物業(yè)集團(tuán)進(jìn)軍社區(qū)餐飲，則需要充分利用社區(qū)配套規(guī)劃的主動(dòng)權(quán)，對(duì)餐飲類(lèi)進(jìn)行傾斜；還可考慮與品牌連鎖餐飲店合作，實(shí)現(xiàn)資源共享。

如果只是做社區(qū)便利服務(wù)點(diǎn)，如早餐店、包子鋪等，則要優(yōu)先考慮成本結(jié)構(gòu)問(wèn)題，走經(jīng)營(yíng)輕巧化路線，還可通過(guò)爭(zhēng)取政策優(yōu)惠、申請(qǐng)免費(fèi)服務(wù)場(chǎng)地等措施，盡量壓縮成本。

樣本：萬(wàn)科“第五食堂”

 第五食堂是萬(wàn)科社區(qū)商業(yè)戰(zhàn)略里的重要標(biāo)配，希望借此給業(yè)主提供除家庭、單位、學(xué)校、街市酒樓之外的第五個(gè)就餐空間。

萬(wàn)科多年前開(kāi)始試水“第五食堂”，先后在北上廣深等多個(gè)城市的萬(wàn)科社區(qū)布局推廣。盡管在一線大城市，“第五食堂”的口碑很好，但在成都開(kāi)的首家，卻主要因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)不合理等原因被迫關(guān)停。

萬(wàn)科對(duì)菜品、就餐環(huán)境的要求較高，成本自然也高，但因社區(qū)食堂性質(zhì)，定價(jià)過(guò)高則客源受限。成都“第五食堂”人均消費(fèi)基本維持在20元左右，與當(dāng)?shù)氐牟惋嬓′佅啾�，并未有太大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，只能慘淡收?qǐng)觥?

餐企要想在社區(qū)餐飲中提前分一杯羹，還得回歸本質(zhì)，即：所提供的服務(wù)，能為社區(qū)和社區(qū)用戶(hù)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。把這個(gè)問(wèn)題搞透徹了，才算是找到了安身立命的根本。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲公會(huì) 作者：蔣溪

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