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海底撈張勇:你學(xué)不會的,都是最基本的東西

2018年01月18日  轉(zhuǎn)載自:《哈佛商業(yè)評論》

第2頁(共2頁):海底撈張勇:你學(xué)不會的,都是最基本的東西[2]

內(nèi)容摘要:20年來,海底撈從四川簡陽一家小火鍋店開始,成長為在中國大陸39個城市擁有138家直營餐廳的龍頭餐飲品牌,并入選哈佛商學(xué)院案例。目前,海底撈還在向海外擴(kuò)張。若談到中國公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的第一反...
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最重要的還是流程和機(jī)制


HBR中文版:但企業(yè)跟慈善機(jī)構(gòu)不一樣,要講效率和結(jié)果。除了與人為善以外,海底撈在其他方面還有什么獨(dú)到之處?


張勇:當(dāng)員工達(dá)到幾萬人,就一定要靠流程,其實(shí)大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定,扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有,每個公司都會有。如果你和同類企業(yè)或競爭對手相比,愚蠢的流程和規(guī)定略微少一點(diǎn),就能脫穎而出。我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心,你就會震撼,我不敢說全世界最好,但絕對全世界一流。


HBR中文版:除了工資,海底撈對員工還有什么其他的激勵?


張勇:我們以前激勵比較多,比如評勞模等,但現(xiàn)在正砍掉一些。因?yàn)橐?guī)模小的時候可以對工作時間長,文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。但規(guī)模大了,還是要鼓勵多勞多得,能者上,讓一部分人改變命運(yùn),而不是每個人都能改變命運(yùn)。

至于團(tuán)建等員工活動,我們并沒有刻意規(guī)定。雖然我非常追求流程和制度,但有些東西不必固執(zhí)堅(jiān)持。以前每年我們出錢在三亞租房買車,讓員工一批一批去度假,但過去兩年都取消了,因?yàn)槎纪姹榱,員工不太喜歡了。這種親情化的東西不能夠變成流程,比如我們給店長每月固定經(jīng)費(fèi)用來關(guān)心生病員工,怎么花都沒問題,底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規(guī)定,員工生病的時候,領(lǐng)導(dǎo)一定要給他送粥,那就很滑稽了。


HBR中文版:但很多企業(yè)連最基本的東西都沒有做到。


張勇:對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起,我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工,很多人覺得不好管理,那我們安排在一個城市行不行?非要把夫妻拆開,就是利用權(quán)力作惡。我們給員工包吃包住,連牙膏都包,還給員工提供子女教育補(bǔ)貼,夫妻兩個人在海底撈工作,一年存?zhèn)十幾萬沒問題。未來海底撈的改革,就是要讓服務(wù)員可以在城市里買得起房子,這樣他們就可以生存下來,這才是職業(yè),也是我的夢想。


“海底撈不值得學(xué)”


HBR中文版:大家都說海底撈你學(xué)不會,如果沒有情感文化支撐,那流程是不是很容易學(xué)?海底撈究竟學(xué)不會的東西是什么?


張勇:海底撈不是學(xué)不會,而是不值得學(xué),我們一年銷售額也不大,對社會貢獻(xiàn)也不多,學(xué)它干嘛?但是為什么連這個都學(xué)不會,我覺得是管理者掩耳盜鈴,你連最基本的東西都故意不看,當(dāng)然學(xué)不會。我們要冷靜看待一些東西,不能因?yàn)榇蠹叶颊f好,就把好的一面夸大。這個世界上總有那么多人閉著眼睛,你說:把眼睛睜開吧,他就不睜開。


HBR中文版:如果有同事跟你公開提反對的意見,你的第一反應(yīng)是什么?


張勇:第一反應(yīng)還是憤怒,我沒有跳出人的本能。其實(shí)我對具體的業(yè)務(wù)不太管。一個企業(yè)方向是很好定的,比如戰(zhàn)略,要開遍全中國,或者要開到美國,這個決定很容易做。但像店怎么開之類的細(xì)節(jié)問題,我不直接介入,這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。


實(shí)際上業(yè)務(wù)上每個店都自己管理自己,不用給我提建議,我直接給員工決定權(quán)。店長盡量扮演老板的角色,員工之間就會商量。因?yàn)槿绻觊L不愛聽下面員工的意見,他一定會輸,這是有指標(biāo)考核的。


HBR中文版:什么指標(biāo)最重要?顧客是上帝,還是利潤是上帝?


張勇:顧客滿意度最重要,為了保證顧客滿意度,員工就很重要,這是我們火鍋店最重要的兩個指標(biāo)。


但是這兩個指標(biāo)KPI考核不出來,當(dāng)考核不出來的時候我們就會妥協(xié),就會去找變通的辦法。利潤很容易用桌數(shù)等一些指標(biāo)考核,但如果這樣就可以做好高管,那誰都可以做。真正重要的是指標(biāo)背后的邏輯,也就是前面兩個指標(biāo)你到底做得好不好。


HBR中文版:也就是說如果一味追求利潤,追求某些數(shù)據(jù)指標(biāo),可能客戶滿意度會降低,員工更辛苦,并且得不到足夠回報(bào)。


張勇:我的做法是這樣,實(shí)際上利潤也很重要,比如我們店長的基本工資1萬塊錢,提成是利潤的2.8%,這就意味著他更多的收入是來自利潤,但是日?己水(dāng)中就沒有必要再考核這個東西了。


HBR中文版:海底撈碰到過最大的困境是什么?


張勇:我覺得一個企業(yè)每天都在困境之中,沒有危機(jī)感的企業(yè)家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福,后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)有了錢如果沒有危機(jī)感,企業(yè)垮得更快。但危機(jī)感太多的時候,又會和幸福感相沖突,有時你需要平衡。


HBR中文版:在管理海底撈的過程中,你投入精力最多的地方在哪兒?


張勇:機(jī)制,永遠(yuǎn)都在研究機(jī)制。如果企業(yè)做不上去,不是不努力,一定是機(jī)制、流程或者考核指標(biāo)出了問題。

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本文轉(zhuǎn)載自:《哈佛商業(yè)評論》

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