大嫂倒、大娘訌 北上廣深餐飲業(yè)半年關(guān)店16萬

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2、激發(fā)熱情的“包保責(zé)任制”，為何變成失控?

兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責(zé)任感和事業(yè)心，對經(jīng)營良好的店面進行“包保責(zé)任制”，店長全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送的工作。

然而，店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個時候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進行輪換管理。

問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導(dǎo)致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領(lǐng)店員集體離職討薪事件。

3、人才儲備體系，為何曇花一現(xiàn)?

大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設(shè)立了儲備干部體系。

但由于當(dāng)時店面擴張緩慢，管理上在一定的時間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。

4、市場不太明朗之時，為何倉促開店?

2015年，大嫂水餃在整個市場環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問題，導(dǎo)致有些店面處于虧損狀態(tài)。

然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。

5、賴以生存的口味，為何被對手超越?

盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進，并建設(shè)中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費者的大嫂水餃，在風(fēng)云變幻的大市場環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競爭對手超越。

相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風(fēng)格的裝修風(fēng)格和菜單、菜品和定價都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。

從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。

然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機場的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導(dǎo)致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負債率高達70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重。

顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。

這帶來的不僅是對品牌造成嚴(yán)重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團隊的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，并進一步引發(fā)連鎖反應(yīng)。

困擾每一個餐飲人的變與不變

變革時代，跟不上時代的變化必然掉隊，但不思考自己的實際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。

不變，等死?求變，找死?

餐飲業(yè)正步入一個前所未有的亂局，過去一切的經(jīng)驗都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。

變還是不變，困擾著每一個餐飲人。

然而，餐飲之困到底在哪?

大到世界級連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個個各式館子、蒼蠅小店，擴張也好，收縮也罷，開店關(guān)店，都有道理。

但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關(guān)門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進入深度調(diào)整期，正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝，向更深層次的精細化管理制勝轉(zhuǎn)變。

其實，細細分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們早就看到提升管理對于規(guī)�；�企業(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。

可以說，一有遠見，二有行動，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細化管理：

1高薪引進高管：有聘沒有管

既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺和空間，所以招來的高管頻繁離職。

2“包保責(zé)任制”激發(fā)店長熱情：有放沒有收

權(quán)力下放后，沒有制定相應(yīng)的監(jiān)督和把控機制，最后變成難以收拾的失控。

3建立人才儲備體系：有始沒有終

或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。

4環(huán)境轉(zhuǎn)變之際乘勢擴張：有膽沒有識

市場混戰(zhàn)期敢于擴張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機制和科學(xué)管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。

5產(chǎn)品管理上謀求突破：有攻沒有守

重產(chǎn)量輕質(zhì)量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場拋棄。

隨著餐飲行業(yè)競爭的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭的事實。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。

淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負的關(guān)鍵。

大嫂水餃的教訓(xùn)不可謂不深刻，希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。

正如一位高人評價，提升管理，光提沒有升，等于自欺欺人;引進資本，光引不會用，將成最大累贅。

餐飲驟變四起，機會與陷阱同在，餐飲人當(dāng)清醒!

（來源：一塊兒開餐廳 作者：張公子)

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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