青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級(jí)版)配方做法視頻教程
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“煮壞”的大娘水餃
春節(jié)前,大娘水餃創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)的一封《致全體大娘人的公開信》與頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)CVC一起火了。
與俏江南張?zhí)m的發(fā)家故事大體類似。吳國(guó)強(qiáng)曾經(jīng)是一位在青海插隊(duì)的知青,在常州日?qǐng)?bào)做過3年記者,90年代初從政府機(jī)關(guān)辭職下海創(chuàng)業(yè)。1996年,吳國(guó)強(qiáng)將一家日營(yíng)業(yè)額只有200多元,一個(gè)月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃,用近二十年時(shí)間做成了中式快餐行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。
大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資,吳國(guó)強(qiáng)起初對(duì)資本并不感冒,甚至有些排斥。直到2013年,大娘水餃與CVC“聯(lián)姻”,CVC拿下控股權(quán),而吳國(guó)強(qiáng)則保留部分股份,成為公司的個(gè)人股東。
在吳國(guó)強(qiáng)交出控股權(quán)之后,CVC引入職業(yè)經(jīng)理人,第一任CEO由臺(tái)灣人黃再德?lián)。黃再德,2004年進(jìn)入中國(guó)百勝餐飲集團(tuán),曾先后擔(dān)任必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁,帶領(lǐng)這兩個(gè)品牌的企劃團(tuán)隊(duì)打造了最成功的西式餐飲品牌。然而,他沒有堅(jiān)持到底,有了第二任CEO——李傳章,履歷不詳。
即使交出了控股權(quán),大娘水餃依然是吳國(guó)強(qiáng)割舍不掉的牽掛,否則,也不會(huì)主動(dòng)請(qǐng)纓參加大娘水餃2015年—2016年年會(huì)。然而,不愉快就是這么發(fā)生了,吳國(guó)強(qiáng)被擋在了門外。
正如大娘水餃創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在公開信中所言:“再說我一個(gè)60幾歲的老人,你們這么對(duì)待我是否過分?”只能說,格局不夠。
強(qiáng)硬的CVC
公開資料顯示,CVC管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)600億美元,是一家不折不扣的大基金。在歐洲,其共發(fā)行了六期基金,其中,第六期基金規(guī)模為110億歐元(約合150億美元)。
真正在中國(guó)內(nèi)地投資,大概是在CVC進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的11年后(2010年)。這一年,CVC成立了北京辦事處。其管理的第三期亞洲基金(規(guī)模約40億美元)開始投資了大娘水餃和啟德教育等。并以6000萬美元撬動(dòng)3億美金,拿到俏江南82.7%的控股權(quán)。
CVC在歐洲多傾向控股式投資,當(dāng)然也希望把這一邏輯帶到中國(guó)。2012年,梁伯韜正式出任CVC大中華區(qū)主席,CVC大中華區(qū)的投資風(fēng)格也更顯示出中西文化的混合體。在歐洲,CVC主要進(jìn)行BUYOUT式的收購(gòu)——以低價(jià)購(gòu)買公司,并通過機(jī)制改善或換掉管理層,重整企業(yè)以期提升價(jià)值。
但相較歐洲,在中國(guó)做控股型收購(gòu)還有很多壓力的。首先是很難換掉管理層,這樣CVC的長(zhǎng)項(xiàng)——財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略投資就很難發(fā)揮。因?yàn),?chuàng)始人對(duì)公司的影響力,并不因?yàn)槌蔀樾」蓶|而減少,往往很難建立起規(guī)范的公司治理架構(gòu),而如果沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與成熟的激勵(lì)制度,失敗成為必然。
而即便拿下控股權(quán),更換了管理層,也很難在短期內(nèi)改變公司文化和治理結(jié)構(gòu),高大上的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范,對(duì)于某些行業(yè)企業(yè)不一定適應(yīng)。因此,很多投資機(jī)構(gòu)做控股式收購(gòu),只能退而求其次,配合原來的管理層,調(diào)整企業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升不失為上策。
CVC的無奈
CVC大中華區(qū)負(fù)責(zé)人梁伯韜曾在多個(gè)場(chǎng)合表示,餐飲是他們比較關(guān)注的一個(gè)行業(yè)。在這個(gè)行業(yè)里,要選擇一個(gè)好的品牌、在市場(chǎng)里有影響力的企業(yè)、管理上比較扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)。
他說,“我們選擇的企業(yè)都是好的企業(yè),都是行業(yè)排頭兵,我們對(duì)管理層很信任和認(rèn)同,這不同于很多外國(guó)尤其是美國(guó)的基金,他們會(huì)換掉管理層,但我們?cè)瓌t上不會(huì)。我們希望找到專業(yè)的人才,幫助公司的團(tuán)隊(duì)做得更加好!
現(xiàn)在看來,梁伯韜的話,說得稍有些滿,CVC投資的餐飲企業(yè)相處得都不太好,對(duì)于一家大基金來說,更是大煞風(fēng)景。
據(jù)接近CVC的人說,CVC管理層人都很不錯(cuò),尤其是香港團(tuán)隊(duì),專業(yè)性很贊、職業(yè)性更沒得說,整個(gè)機(jī)構(gòu)的外部印象也是高大上,但為何項(xiàng)目老是出問題,面對(duì)俏江南、大娘水餃等企業(yè)時(shí)無計(jì)可施?
其實(shí),CVC也好,銀行也罷,都習(xí)慣了斯文的調(diào)性,而餐飲業(yè)都是白手起家,運(yùn)營(yíng)為大,運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)開發(fā)等業(yè)務(wù)關(guān)系千絲萬縷、糾纏不清,往往創(chuàng)始人的野路子戰(zhàn)斗模式能夠吃得開。
文:綜合萬家熱線、21創(chuàng)投匯
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本文轉(zhuǎn)載自:綜合萬家熱線、21創(chuàng)投匯
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