麥當(dāng)勞管理鐘點工的秘訣

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　　在東京新宿區(qū)日本麥當(dāng)勞的高田馬場1町目店，28歲的早稻田大學(xué)研究生小川裕文在這兒打工今年已是第9個年頭了�！安恢�不覺就干到這個歲數(shù)了。剛開始可沒有想過干這么長時間”。雖然撓頭發(fā)的動作還顯得稚氣未脫，小川裕文在店里的地位卻僅次于店長。作為鐘點工來說，小川的職位已經(jīng)是麥當(dāng)勞最高等級的 Advanced Swing Manager（ASW）了。

　　小川裕文是在1993年讀大學(xué)一年級時開始來麥當(dāng)勞打工的。剛進入公司時，每小時的薪水為800日元，現(xiàn)在為1050日元。如果就已經(jīng)工作了9年來說，這個待遇實在不能算是豐厚。對于小川來說，如果只考慮報酬的話，是有很多機會去做家教等更掙錢的工作的。盡管這樣，小川仍在這里一干就是9年，又是為了什么呢？

　　總有新感覺

　　“總有有趣的新感覺”，小川這樣回答。剛開始打工時他被安排到廚房，學(xué)習(xí)漢堡包的制作方法。以后每個工作崗位都工作幾個月。學(xué)會了一項工作后，接著又會安排你不同食品的烹調(diào)方法以及在收銀臺旁邊學(xué)習(xí)接待客人等。

　　隨著經(jīng)驗的積累，小川已經(jīng)能指導(dǎo)其他的鐘點工了。從材料訂購到現(xiàn)金管理，店方對小川越來越信任，逐漸地交給小川一些管理工作�，F(xiàn)在小川已經(jīng)管理著40多名鐘點工。

　　實際上，小川的經(jīng)歷恰恰反映了麥當(dāng)勞培養(yǎng)人材的思想。小川無意中流露的“有趣的新感覺”決非偶然，麥當(dāng)勞是有計劃地讓鐘點工輪流更換工作，讓他們積累不同的工作經(jīng)驗。

　　說起麥當(dāng)勞，常常被認(rèn)為是讓員工死記硬背從漢堡包的制作到接待顧客方法的“教條主義”公司，但是這只是一個側(cè)面，在麥當(dāng)勞確實有匯總業(yè)務(wù)操作順序的“工作指南”，但還有著與此不同的如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership）與指導(dǎo)能力（Coaching）的博大指南，這些指南偏重的不是“制作方法”而是 “培養(yǎng)方法”。

　　人的行為可以改變

　　鐘點工積累了一定的經(jīng)驗后，店方便會交給他們記錄有應(yīng)該掌握的業(yè)務(wù)詳情的筆記本。那里面就有對部下的指導(dǎo)方法。筆記本中的所有事項都與日常業(yè)務(wù)連動，以便在完成每天的工作的同時，能夠自我檢查目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

　　一個筆記本記完后，經(jīng)店長或所屬組長同意后，鐘點工便與在職員培訓(xùn)機構(gòu)“漢堡包大學(xué)”培訓(xùn)過的其他職員一起上課，課程結(jié)束后，鐘點工便可以提升職位、增加權(quán)限，時薪也有所提高。而提高了級別以后，鐘點工又會得到下一個筆記本。

　　說到這里，可能有人會懷疑：“發(fā)一個筆記本、再進行集體培訓(xùn)就行嗎”，如果只是走走形式當(dāng)然不會有什么效果，因此用人方必須領(lǐng)會這種方法所蘊含的思想內(nèi)涵。

　　那么，這個思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行為是可以改變的”。麥當(dāng)勞并不因為剛開始不會做就不讓員工去做，而是積極地探索如何做才能讓員工們做得到。與學(xué)校教育有著共同點的這種思想，正是麥當(dāng)勞人材培養(yǎng)的基本點。漢堡包大學(xué)堅持的就是這種思想。

　　讓我們來看看若干教育內(nèi)容的實例吧。在漢堡包大學(xué)的授課中，除普通課程以外，還有設(shè)定職務(wù)、學(xué)習(xí)處理問題方法的“職務(wù)實習(xí)培訓(xùn)”、就某個議題多方討論等。

　　比如在教授團隊協(xié)作重要性的課程中，一個重要的主題就是“允許多種意見存在”。每個麥當(dāng)勞店中鐘點工一般為50人左右，考慮問題的方法各有不同，當(dāng)然也會有性格不合的人。從年齡來看，下有高中生、上有超過80歲的高齡老人。店長以及履行店長職責(zé)的人，必須用好這些各種各樣的鐘點工。因此在授課中，通過讓培訓(xùn)者學(xué)習(xí)接受不同意見、用好各種不同類型的鐘點工。

　　表揚和批評也具有麥當(dāng)勞風(fēng)格

　　具有代表性的授課形式是分組討論。如果授課時間為1周的話，第一天便會將參加者分成幾個組，給出課題讓他們討論。第二天，每個組都會出現(xiàn)歸納大家意見、組織討論的領(lǐng)導(dǎo)人物，到第三天便更換各組的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這是整個課程的關(guān)鍵所在。一旦帶著不同意見的其他小組的領(lǐng)導(dǎo)者加入進來，原來的小組成員會產(chǎn)生混亂。但是，在接受了這種變化繼續(xù)進行討論的第4天或第5 天，大多數(shù)情況便是各小組的方案會融合起來，產(chǎn)生比當(dāng)初更為合理的方案。正是通過這種成功的體驗，麥當(dāng)勞教給學(xué)生們接受不同意見的重要性。

　　授課中還對表揚方法、批評方法等，設(shè)置了具體事件進行了極為細(xì)致的指導(dǎo)。比如，假設(shè)偶然看到鐘點工在往袋中裝炸薯條時比規(guī)定量少了一些，絕對不能只是抽象、生氣地訓(xùn)斥到“怎么能這樣”。而是應(yīng)該在顧客看不到的情況下，自己親自動手教給他如何掌握準(zhǔn)確的份量。

　　光是這樣還不夠，在麥當(dāng)勞，上司在提醒部下之后，一定會對被批評方進行持續(xù)性教育。再遇到同樣情況時，也不是只抽象地說“這次做得不錯”，而是在具體說明“這樣做為什么好”的基礎(chǔ)上，同時再提給他“這樣做的話會更好”的新課題。

　　“麥當(dāng)勞的基本精神就是將鐘點工視為平等的人來對待，立足于人性善的角度來引導(dǎo)其能力”，麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)本部培訓(xùn)部部長下山博志這樣說到。實際上下山部長在 30年前就有過鐘點工的經(jīng)歷。他說，“我做過許多工作，每種工作都被認(rèn)可的感覺很令人高興。由于工作充實與心情愉快，使我最終成為一名正式職員安心地留在了公司里”。

　　麥當(dāng)勞的從業(yè)人員中，僅有6000名正式職員，而鐘點工就超過10萬人，每個店鋪的標(biāo)準(zhǔn)配置為2名正式職員率領(lǐng)大約50人的鐘點工。以鐘點工為中心運營的麥當(dāng)勞，滲透著麥當(dāng)勞代代相傳的精神。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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