管理442家直營店，王品居然靠的是“幫派”家文化��？

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分享的海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

在點評類網(wǎng)站上，食客們對菜品會有不同意見，但幾乎清一色地對服務(wù)贊賞有加 。有人說這是因為王品內(nèi)部細致到菜蔬長寬誤差必須在0.1厘米以內(nèi)的服務(wù)流程標準、系統(tǒng)嚴格的員工訓(xùn)練以及嚴密的顧客滿意度反饋體系。

其實呢，發(fā)自員工內(nèi)心的服務(wù)熱情才是服務(wù)質(zhì)量的最大保障  。

“利潤分享激勵了員工斗志，有效留住了人才，員工也自覺地位企業(yè)節(jié)省成本并使得利潤最大化  �！奔葲]有受過廚師訓(xùn)練，又沒有餐飲經(jīng)營經(jīng)驗的王品董事長戴勝益，從海豚跳火圈領(lǐng)悟到了經(jīng)營之道——一套抓住人性特點的利益分享制  。

“立刻獎勵、分紅入股制度”，成為凝聚企業(yè)向心力和吸引人才的主要因素  。王品每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董等依比率認股。一旦分店盈利，所有出資者皆可分紅。

“越分享，越賺錢  ”，王品每家店每個月高達33%  的利潤被用來給員工發(fā)獎金。不同于其他企業(yè)的年終獎，王品的員工每個月固定25號  都能領(lǐng)到獎金。從普通的員工到主廚和店長，人人有份。

以2003年為例，整個集團盈余3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達到2.7億元  臺幣。每位主廚、店長以上的主管平均可以領(lǐng)到20萬~70萬臺幣  ，一般員工也有數(shù)萬元的本薪外收入。

在公司發(fā)展壯大后，王品用更加直接簡單的方式延續(xù)這種 “信任文化”：財務(wù)完全透明化，每一位員工都能在系統(tǒng)里看到公司的財務(wù)報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數(shù)據(jù)。所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何。  

“即時獎勵、立即分享  ”使王品的所有員工永遠保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志——如何在下月度再創(chuàng)佳績，成了每個員工自覺自愿的事情。  

各級管理人員會從財務(wù)報表上的問題發(fā)現(xiàn)自己的任務(wù)，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率；看到區(qū)域性的利潤波動，品牌部還會預(yù)先考慮下一階段的工作是否有助于提升區(qū)域業(yè)績。

信任的一家人主義

基于合伙人機制的分享文化，讓王品的薪資福利水平高出同業(yè)標準。然而僅是收入高，還遠遠無法達到“幫派”、“魔教”的凝聚力�！耙患胰酥髁x”是王品的另一個法寶。

▲視同仁為“家人”

許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班后還要撿拾寶特瓶變賣，在一次下班途中，為撿拾回收物不幸被大卡車輾死。

這一事件給戴勝益很大的沖擊。他想：“如果員工是我的家人，為什么家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？  ”

從此，他退下LV名牌公文包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。所以，在王品龜毛家族25條中明文規(guī)定購車總價不超過35萬元  ！

由于同仁就像家人，戴勝益不希望家人變成“只會工作賺錢的大老粗”，因此要求大家每個月統(tǒng)計評比“對自己的健康和素養(yǎng)投資了多少”，激勵員工們關(guān)注工作之外的事務(wù)。

王品內(nèi)部也有一系列豐富多彩的活動：員工在職教育訓(xùn)練、員工的定期聚餐、一年一度的旅游：每人4000元經(jīng)費、董事長電影日：每一季包場看大片、斌哥聊天室、家宴（春節(jié)期間請家人一起吃飯）、出國游學(xué)⋯⋯

王品對顧客、員工的重視和承諾高于對股東的關(guān)注。在這個承諾下，王品員工享受著全面的福利制度——一個最基層的普通員工，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節(jié)獎金、分紅入股、員工生日禮、結(jié)婚禮金等各項福利  ，這在連鎖服務(wù)企業(yè)內(nèi)是很少見的。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲O2O

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