中國(guó)式餐飲接班計(jì)劃【專題】

　　股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

　　作為企業(yè)的開辟者，企業(yè)就像自己的孩子，交給別人自然是既不放心又不甘心，何況交出企業(yè)的同時(shí)也等于交出自己尊貴的地位，其復(fù)雜的心情是可以理解的。但是，中國(guó)數(shù)千年的歷史表明，無(wú)論建朝之時(shí)如何強(qiáng)大，開元者如何偉大，最終都難逃衰亡的厄運(yùn)。其原因之一就是沒(méi)有解決好文化傳承的問(wèn)題。

　　從這一點(diǎn)衡量，小肥羊靈魂人物張鋼已經(jīng)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。股權(quán)稀釋，人才培養(yǎng)與吸引是最好的證明。

　　小肥羊從1999年成立以來(lái)就是家股份制企業(yè)，后來(lái)進(jìn)行了多次增資擴(kuò)股。當(dāng)初張鋼與陳洪凱兩位小肥羊創(chuàng)始人的股份已經(jīng)降到40％，而另外60％的股份將由500位股東分別持有，這其中包括小肥羊的所有門店經(jīng)理以上的管理人員。2036年10月，小肥羊與高盛、匯豐兩家公司作了深度的交流，積極引入風(fēng)險(xiǎn)投資，用于收購(gòu)一些老的加盟店。

　　“股權(quán)機(jī)制好，人員利益調(diào)節(jié)得當(dāng)。普通員工都有股份，企業(yè)都是自己的企業(yè)，讓客戶、合作伙伴也都感覺(jué)到滿意�！泵膳＜瘓F(tuán)副總裁、小肥羊董事孫先紅說(shuō)�；蛟S正因?yàn)樾》恃驌碛辛己玫睦�益機(jī)制，縱使其他技術(shù)層面的硬傷也無(wú)法阻礙其在特定時(shí)間段內(nèi)的高速成長(zhǎng)。

　　而現(xiàn)任小肥羊總裁盧文兵也總結(jié)說(shuō)，“我希望員工感覺(jué)到是為自己工作，而不是打工�！痹谒�看來(lái)，小肥羊奇跡崛起的真正奧秘在于其創(chuàng)始人張鋼“大舍大得”的性格，他帶頭不斷稀釋自己的股份，將每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長(zhǎng)，供應(yīng)商以及物流商用利益捆綁起來(lái)，這激發(fā)了所有人的潛能。他甚至要求所有人參與遵循制定規(guī)則，群策群力，并鼓勵(lì)發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力。

　　打造現(xiàn)代型管理制度

　　企業(yè)的發(fā)展和成功是多因素促成的。沒(méi)有張鋼的奮斗和經(jīng)營(yíng)，小肥羊不可能有今天的成績(jī)，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的拼搏和奉獻(xiàn)，小肥羊也不會(huì)有明天的成功。少了誰(shuí)都是悲劇，缺了誰(shuí)都不完整。

　　2009年，百勝增持小肥羊20％的股份計(jì)劃，這讓小肥羊越來(lái)越成為一個(gè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)公司，私募股權(quán)投資公司對(duì)小肥羊初期發(fā)展有積極的推動(dòng)作用，而最重要的就是可以引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，讓小肥羊的管理更上一個(gè)臺(tái)階。

　　公司治理是規(guī)范所有者與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系的規(guī)則體系，具體地講，是規(guī)范股東會(huì)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層四者間的權(quán)責(zé)關(guān)系，小肥羊是一個(gè)股權(quán)多元化的現(xiàn)代股份制公司，所以如何打造現(xiàn)代型餐飲企業(yè)的“大管理”理念尤為重要，某種程度上，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。

　　據(jù)調(diào)查，餐飲企業(yè)的平均壽命是2.9年，一個(gè)餐廳開始營(yíng)業(yè)，第一年回本，第二年賺錢，第二年半的時(shí)候基本上就快倒閉了。原因是什么?就是因?yàn)椴蛷d的管理理念不好。當(dāng)用餐開始排隊(duì)的時(shí)候，老板就開始減量，或者就是漲價(jià)。這樣帶來(lái)的后果是本來(lái)可以生存5年，由于漲價(jià)，減量等原因可能就存活了兩年半，這就是管理理念的缺失。

　　從2005年開始，小肥羊開始著手完善管理體系。他們第一改變理念，第二搭建管理體系，著重建設(shè)團(tuán)隊(duì)。用現(xiàn)代的管理手段去改造企業(yè)。小肥羊招募了很多香港人，臺(tái)灣人、新加坡人、上海人，幫助他們管理餐飲企業(yè)，這個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)給他們帶來(lái)很多國(guó)際化的視野。

　　為了加快國(guó)際化的進(jìn)程，自2005年起，小肥羊公司便開始與歐洲最大的投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)和普凱基金兩家公司洽談合作事宜。經(jīng)過(guò)一年的努力，2006年7月，小肥羊成功引進(jìn)這兩家公司的資金共計(jì)25007萬(wàn)美元，成為我國(guó)第一家引進(jìn)外資的餐飲企業(yè)。

　　3i和普凱的投資對(duì)小肥羊公司的規(guī)范管理、引進(jìn)人才和上市融資都起到了積極的作用。2009年6月2日小肥羊在香港開董事會(huì)，把百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)的董事長(zhǎng)，也是全球的董事局副主席蘇敬軾引進(jìn)小肥羊公司的非執(zhí)行董事，這對(duì)他們的管理會(huì)是一個(gè)很大的變化。

　　可以說(shuō)，小肥羊引進(jìn)了這些現(xiàn)代企業(yè)的管理制度后，越來(lái)越不再象一個(gè)家庭企業(yè)了，而是一個(gè)社會(huì)企業(yè)了——這是不是正是保證小肥羊直健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)?

　　三、餐飲接班路線圖

　　餐飲家族企業(yè)其實(shí)有的時(shí)候很尷尬，一面是親情，一面是發(fā)展，有的時(shí)候真的騎虎難下。而且，每個(gè)家族餐飲企業(yè)不僅僅需要完整的管理制度，傳承，接班也有著自己獨(dú)有的思路。本期《名廚》特選三3家家族餐飲企業(yè)，幫你詳細(xì)分析接班路線圖。

　　家族管理式代表：九頭鳥

　　話說(shuō)“九頭鳥”開始的興起在很多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)是個(gè)奇跡，因?yàn)樗�最開始是擁有桌子5～6張的小餐館。后來(lái)才在武漢注冊(cè)了“九頭鳥”。“勤勞善良，不擺架子，做事一絲不茍”是九頭鳥被大眾熟識(shí)的主要原因。而它的管理，一直有自家人打理，典型的“肥水不流外人田”!

　　職業(yè)經(jīng)理人代表：譚魚頭火鍋

　　譚魚頭火鍋是“中國(guó)商業(yè)名牌企業(yè)”、“中國(guó)十佳餐飲連鎖企業(yè)”、“中國(guó)餐飲連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，它的發(fā)展，與大膽嘗試職業(yè)經(jīng)理人式的管理方式有著密不可分的關(guān)系。

　　股份制代表：“肥仔哥”腸粉皇

　　“肥仔哥”腸粉皇是東莞知名餐飲企業(yè)，但是最開始的8年時(shí)間里，它只發(fā)展了4家分店，擴(kuò)張速度很慢。而且，還受企業(yè)人力資源的局限性，所以，一時(shí)間它的發(fā)展成了最大的問(wèn)題。于是，他們最終選擇了股份制的管理模式

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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