德克士三大市場戰(zhàn)略

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）2006年4月7日發(fā)布的消息：德克士繼2002年后再度當(dāng)選2005年中國優(yōu)秀特許經(jīng)營品牌。截止2005年底，德克士在全國的總店數(shù)超過500家，穩(wěn)居中國西式快餐品牌第三位，并在店數(shù)上緊逼中國西式快餐第二名的麥當(dāng)勞。

　　德克士于1994年才開始在成都開設(shè)第一個(gè)店，1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購。作為一個(gè)后起的快餐品牌，德克士是如何在短短十年成長為中國西式快餐前三名的呢？通過對(duì)德克士發(fā)展歷程的深入研究，筆者認(rèn)為，德克士能在國際快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基的夾縫中“瘋狂”成長，關(guān)鍵在于其制定的三大競爭戰(zhàn)略。

　　一、選址戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市

　　地域的選擇對(duì)連鎖經(jīng)營企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的選擇，它意味著連鎖經(jīng)營企業(yè)進(jìn)入什么樣的地域市場，在什么樣的地域與什么樣的對(duì)手進(jìn)行競爭。

　　實(shí)際上，德克士在1996到1998年間，曾一腔熱血與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市進(jìn)行正面對(duì)抗，短短兩年間就在13個(gè)大城市建立了54家直營店。但由于品牌影響力太小、運(yùn)營成本居高不下，德克士持續(xù)虧損。在這種情況下德克士不得不忍痛斷腕，關(guān)閉北京、上海、廣州等地區(qū)分店。

　　隨后德克士吸取教訓(xùn)，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，面向麥當(dāng)勞、肯德基無暇顧及的國內(nèi)二三級(jí)城市進(jìn)軍，主攻西北市場。在進(jìn)入城市選擇上，德克士只選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級(jí)市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級(jí)市；在商圈選擇上，除了秉承在“城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場”這一基本地選址要求外，德克士主要選擇在主商圈、社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行其不同規(guī)格店鋪的選址。

　　德克士的選址戰(zhàn)略避實(shí)就虛，避免了和肯德基、麥當(dāng)勞的正面對(duì)抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發(fā)展。在很多城市，由于最先進(jìn)入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是后來肯德基或麥當(dāng)勞也進(jìn)入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業(yè)額，德克士也都處在領(lǐng)先地位。

　　二、連鎖戰(zhàn)略：以特許加盟主導(dǎo)

　　在連鎖模式上，相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，德克士采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，德克士以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤。

　　正是因這兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營觀念，再加上德克士根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型并設(shè)計(jì)合理的加盟費(fèi)用，使德克士很快吸引了大批加盟者。

　　另外在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千萬元的投資額，德克士的普遍投資額僅為一二百萬元，并且營運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個(gè)德克士餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競爭力。根據(jù)德克士總部對(duì)多例與麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)生直接競爭的案例進(jìn)行的測算，德克士的運(yùn)營成本平均比麥當(dāng)勞、肯德基低10％到15％，而物業(yè)租金由于品牌、進(jìn)入時(shí)間先后等因素的影響更低。因而，在同一個(gè)城市，如果麥當(dāng)勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還會(huì)活得不錯(cuò)。

　　德克士靈活的特許加盟模式以及低成本擴(kuò)張策略使德克士迅速壯大，品牌影響力也不斷增強(qiáng)。到2005年肯德基新開店鋪達(dá)300家，總店數(shù)超過1500家；緊隨其后的麥當(dāng)勞新開店約70家，總店數(shù)約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數(shù)超過500家。就店數(shù)而言，德克士與位于第二位的麥當(dāng)勞的差距在逐漸縮小。

　　三、營銷戰(zhàn)略：差異化營銷

　　“農(nóng)村包圍城市”、“特許加盟戰(zhàn)略”本身就是德克士與麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)行差異化競爭的重要策略。除此以外，德克士在產(chǎn)品開發(fā)、促銷方式等方面相比麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐嚴(yán)格執(zhí)行的“千店一面”更具有個(gè)性化特色。

　　在產(chǎn)品開發(fā)上，雖然德克士的主打產(chǎn)品和肯德基一樣都是炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與后者形成區(qū)別。德克士炸雞采用開口鍋炸制，因而雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點(diǎn)，并以此與KFC炸雞形成鮮明差別。另外，在德克士開發(fā)的產(chǎn)品中，有很多是具有東方口味的美食，比如玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產(chǎn)品。

　　在促銷上，德克士有別于麥當(dāng)勞、肯德基自上而下的全國性或區(qū)域性促銷體系不，采取自下而上與自上而下相結(jié)合的促銷策略。德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施，經(jīng)過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實(shí)施。而麥當(dāng)勞要搞促銷的話，一個(gè)簽呈就可能要在內(nèi)部走半年。正是憑借這種貼近市場和消費(fèi)者需求的靈活而快捷的促銷方式，德克士能以更低的成本和更有效的方案吸引越來越多的回頭客。

　　德克士的差異化營銷使德克士具有強(qiáng)大的競爭能力，加上德克士的投資額以及運(yùn)營成本相對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基要低，加盟商具有更大的贏利空間，因而很多德克士的加盟商在開辦了第一家加盟店后，往往又在幾年內(nèi)開辦了第二家、第三家加盟店。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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