王品創(chuàng)始人戴勝益：營收10年增長10倍的經(jīng)營秘訣

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編者按：只做適合中國人吃的全熟牛排.

1993年，第一家“王品臺(tái)塑牛排”在臺(tái)中市西屯區(qū)（今臺(tái)中文心店）開業(yè)，主打全熟牛排。之后的二十多年中，借由戴勝益的王品集團(tuán)，全熟牛排已經(jīng)成為一道中華特有的風(fēng)味牛排了。

▲有人說，這只是一塊鹵牛肉

永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)的路上

王品臺(tái)塑牛排是戴勝益的第十次創(chuàng)業(yè)。  

在 1990 年到 1997 年間，戴勝益一共經(jīng)歷過 9 次創(chuàng)業(yè)：前 4 個(gè)小型游樂園，后3個(gè)餐廳（蒙古全羊烤肉、一顆五十元肉粽和全國牛排），外加演唱會(huì)經(jīng)紀(jì)公司和金氏（即吉尼斯）世界紀(jì)錄博物館。而這九個(gè)事業(yè)體的經(jīng)營模式很相似：一年內(nèi)暴起大賺，第二年?duì)I收腰斬，第三年就陷入運(yùn)營困境，然后營收曲線持續(xù)下滑。

大起大落中，只有后來的王品牛排成績穩(wěn)定，5年之內(nèi)開店超過 7 家，也使得戴勝益確認(rèn)了王品牛排獲利增長的最終模式，結(jié)束王品牛排以外的所有事業(yè)，全心專注在單一業(yè)種、單一品牌。

▲“只款待心中最重要的人”成為當(dāng)時(shí)廣告營銷界最成功的slogan

同樣是牛排，王品牛排與全國牛排最大差別在供餐形式——王品只提供套餐。在戴勝益看來，套餐制有各種管理優(yōu)勢(shì)與優(yōu)點(diǎn)，成本容易控管、可依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制作、方便計(jì)算來客數(shù)等。從此集團(tuán)旗下的餐廳便只提供套餐。

▲如果你真的喜歡全熟牛排，首先恭喜你，你和現(xiàn)任美國總統(tǒng)特朗普愛好相同，他就喜歡吃全熟牛排

在管理方面，王品的基因里有日企的特點(diǎn)，精細(xì)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化高，號(hào)稱西餐廳的肯德基，毫無夸張，由于王品的加入，人才培訓(xùn)的輸出，大陸餐飲的整體西餐管理水平起碼快了好幾年。

人員流動(dòng)性大是困擾餐飲老板的最大問題，而戴勝益的王品牛排能夠常年把離職率控制在 5% 之內(nèi)，這是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。

人才是餐飲企業(yè)最寶貴的財(cái)富  

一，內(nèi)部人才培養(yǎng)形成了多品牌策略  

校招是王品在這個(gè)人員流動(dòng)極大的行業(yè)里能夠不斷補(bǔ)充人才的主要渠道。

每年，王品會(huì)從國內(nèi)本科甚至“211985”中直接招募優(yōu)質(zhì)人才，加入“幼獅計(jì)劃”——由各區(qū)經(jīng)理親自培訓(xùn)，從洗馬桶到行政作業(yè)，用6個(gè)月的脫產(chǎn)時(shí)間培育文化認(rèn)同感。將來，這些人會(huì)被王品慢慢培養(yǎng)成為帶領(lǐng)品牌、掌管品牌、負(fù)責(zé)品牌的“獅王”。

在戴勝益獨(dú)家發(fā)明的“幼獅計(jì)劃”中，如果高層管理人員不愿意在集團(tuán)內(nèi)被指派為某個(gè)門店的負(fù)責(zé)人或其他管理職位，就必須創(chuàng)立一個(gè)全新的品牌，新品牌的創(chuàng)立方案經(jīng)過董事局通過后，其創(chuàng)始人自然成為該品牌的總經(jīng)理。

這個(gè)計(jì)劃開始執(zhí)行后，王品每年平均誕生兩個(gè)由員工創(chuàng)立的餐飲品牌，到今天為止，王品旗下共有 16 個(gè)子品牌，除了牛排和日料，受消費(fèi)者和評(píng)論家認(rèn)可的還有“鵝夫人”。

▲多品牌策略成功地降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，滿足顧客不斷變化的需求

初創(chuàng)“鵝夫人”的時(shí)候，為了做出真正好吃的金牌燒鵝，這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)走遍香港、廣州，從赫赫有名的米其林餐廳，到名不見經(jīng)傳的小街燒臘鋪，最終找到了最適合制作燒鵝的地道原材料黑棕鵝。黑棕鵝體肥、肉嫩、骨細(xì)、皮脆見稱，被譽(yù)為“鵝界拿破侖”，為烹調(diào)燒鵝的上等原料。

本著對(duì)食材和服務(wù)的極致追求，“鵝夫人”獲得《2017上海米其林指南》一星餐廳的資格，并在 2018 年蟬聯(lián)了這份榮譽(yù)。

二，員工激勵(lì)要及時(shí)  

除了人才的培養(yǎng)，激勵(lì)也是留住他們的主要因素之一。  

王品的激勵(lì)制度只有一個(gè)字——快。“賞不逾時(shí)，罰不遷列”。絕大多數(shù)企業(yè)的分紅區(qū)間為一年一次，戴勝益認(rèn)為這在餐飲企業(yè)中不合理，如果員工表現(xiàn)好，一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從服務(wù)員到店長的跨級(jí)別跳躍，卻只在年底享受一次獎(jiǎng)勵(lì)，于員工來說不夠人性化。

于是王品的分紅時(shí)間間隔縮短到一個(gè)月，每開一家分店，店長、主廚以上的人員，包括區(qū)域經(jīng)理、總公司協(xié)理和經(jīng)理、副董事長都會(huì)按比例認(rèn)購股份，員工也可以成為股東。一旦門店開始盈利，每一家直營店的所有員工都有資格參與月底超過20%的分紅。這一用人機(jī)制也隨著王品集團(tuán)在大陸的擴(kuò)張而復(fù)制了過來。

▲跟王品臺(tái)塑牛排比起來，子品牌西堤牛排的定價(jià)（人均150左右）低了很多

如今的戴勝益，已經(jīng)退出了王品集團(tuán)的管理層，開了一家書屋，這也十分符合他的人生規(guī)劃：20 到 40 歲之間是職業(yè)階段；40 到 60 歲屬于事業(yè)階段，事業(yè)有兩種，一種是離開之前的工作崗位，另一種是在原來的工作崗位中爭取更大的自主權(quán)；而到了 60 歲之后，人一定要離開職場，把事情交給年輕人去做，給他們更大的空間。

在他看來，無論是創(chuàng)業(yè)者還是守業(yè)者，都需要必備數(shù)字觀念，管理是建立在數(shù)字分析的基礎(chǔ)之上的，因此王品的開店前 3 大指標(biāo)、員工手冊(cè)、運(yùn)營8大指標(biāo)等，均是從開店成本、營業(yè)額、顧客滿意度等方面通過數(shù)字來考核的，戴勝益坦白，如果每天早上沒有收到這些指標(biāo)，他是不能放心開展工作的。

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本文轉(zhuǎn)載自：勺子課堂 作者：TK

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