中國(guó)式餐廳的三年之癢【專題】

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　　二、采訪第一線：我們?nèi)绾卫斫馊�年之癢?

　　1　紅�。骸皥�(jiān)持+調(diào)整+瞄準(zhǔn)”的起死回生術(shù)

　　被采訪者：陳付勇　北京紅邸餐廳總經(jīng)理

　　曾經(jīng)也有艱難時(shí)

　　里間，餐桌四周環(huán)繞著翠竹，頭頂?shù)募t燈籠隱約閃動(dòng)著柔光。紅色的流蘇垂下，將餐廳分隔成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小間。外面，灰色的磚瓦，干凈、空曠的庭院，靜謐的什剎海盡收眼底。

　　這就是著名的什剎海地標(biāo)性餐廳——紅邸。紅，就是中國(guó)紅：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有現(xiàn)代休閑場(chǎng)所的時(shí)尚。富麗堂皇、溫馨閑適，仿佛就是為都市年輕人量身打造的餐館。

　　但誰(shuí)能想到，就是這樣一家充滿時(shí)尚氣息和貴族氣息的餐館也曾遭遇過“三年之癢”?紅邸是四年前開業(yè)的，第一年火了一陣子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起當(dāng)年的遭遇，紅邸餐廳的總經(jīng)理陳付勇至今心有余悸�！澳莾赡�?duì)I業(yè)額始終徘徊在低水平上，持續(xù)虧損，搞得大家當(dāng)時(shí)心里都沒有了底�！�

　　紅邸的虧損，有歷史原因，據(jù)陳付勇介紹，首先餐廳的創(chuàng)辦之初就存在先天不足，如最初裝修時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的折舊考慮較少，設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，維護(hù)費(fèi)用特別高。而且，餐廳營(yíng)業(yè)后，制度制定滯后，匆匆忙忙形成的管理制度存在許多漏洞，以致管理混亂，控制脫節(jié)，出品定位不準(zhǔn)，頻繁調(diào)整，造成菜品質(zhì)量不穩(wěn)定，引起顧客的不滿和流失。乾坤扭轉(zhuǎn)

　　為了扭轉(zhuǎn)這種局面，紅邸餐廳開始采用了幾個(gè)招術(shù)拯救三年之癢：

　　1　用“省吃儉用”的老法子

　　據(jù)陳付勇介紹，為降低經(jīng)營(yíng)成本，餐廳進(jìn)行了大規(guī)模的裁員，并拼命壓縮和節(jié)省各種開支�！氨�潔員都被辭退了，樓面經(jīng)理親自帶領(lǐng)服務(wù)員做衛(wèi)生。雖然大家都明白，這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但實(shí)在沒辦法，只能一人多用，先把人力資源成本盡量降低�！�

　　2　加大宣傳力度

　　在這種舉步維艱的情況下，難得的是，紅邸選擇了繼續(xù)堅(jiān)持，才有今天的輝煌。堅(jiān)持的同時(shí)，餐廳開始持續(xù)不斷地與媒體合作，加大宣傳力度，擴(kuò)大知名度。

　　3　改革菜品

　　“但最重要的，還得苦練內(nèi)功。調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持保證出品風(fēng)格和質(zhì)量�，F(xiàn)在紅邸已經(jīng)形成自己的客戶消費(fèi)風(fēng)格，有了清晰的人群定位�！�

　　在菜品改革上，紅邸瞄準(zhǔn)了時(shí)尚風(fēng)格，堅(jiān)持時(shí)尚菜品，以商務(wù)餐為主線，輔助時(shí)尚體驗(yàn)消費(fèi)，塑造自我品牌。按餐飲經(jīng)營(yíng)規(guī)律來(lái)看，紅邸的改革完全符合市場(chǎng)需求。因?yàn)轭櫩偷目谖犊傇诓粩喟l(fā)生變化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服務(wù)，吃氛圍，所以任何成功的企業(yè)都需要不斷與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻跟著顧客需求走。

　　今天，紅邸的菜品可以說是容納百川，取百家精華，“御府、粵、魯、贛”各菜系名廚以超豪華極品中華料理陣容，承五千年中華料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修煉，讓消費(fèi)者嘆為觀止。

　　4　紅邸的時(shí)尚風(fēng)格在細(xì)節(jié)上下足了工夫

　　通過設(shè)計(jì)，餐廳煥然一新，完成華麗轉(zhuǎn)身。紅邸專門聘請(qǐng)?jiān)谝獯罄麑W(xué)習(xí)工作過八年的設(shè)計(jì)師，完全站在外國(guó)人看中國(guó)的角度來(lái)設(shè)計(jì)餐廳，通過竹子、剪紙、書法、灰磚，中國(guó)紅等，把中國(guó)元素?zé)o限放大，無(wú)數(shù)棵原生態(tài)中華竹，一折一反的中式窗格，白天頂交織為剔透鉆石山水形，與同樣交疊的現(xiàn)代空間線條結(jié)合，形成層次豐富的視覺印象，目力所及之處皆如畫中之景。紅邸成為地道的紅色富貴府邸，就像顧客夢(mèng)寐以求的紅顏知己樣，深深地打動(dòng)了消費(fèi)者的心。

　　如今的紅邸，已經(jīng)真正地“紅”起來(lái)了，徹底擺脫了兩年前的困境�？偨�(jīng)理陳付勇深有感觸地說：“餐廳的先期籌備工作異常重要，沒有好的規(guī)劃，就沒有好的未來(lái)。另外，清晰的出品定位，也將決定著餐廳未來(lái)能走多遠(yuǎn)，模糊的風(fēng)格和似是而非的菜品，只能加速餐廳的倒閉�！�

　　紅邸啟示錄

　　前期準(zhǔn)備比后期的努力更重要；

　　堅(jiān)持也是一種難得的企業(yè)品質(zhì)；

　　形成自己的風(fēng)格，擁有自己的顧客群，并不斷滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。

　　2、大明府：堅(jiān)持不進(jìn)則退的經(jīng)營(yíng)理念被采訪者：胡靨單大明府餐廳總經(jīng)理

　　面臨三年之癢的危機(jī)時(shí)

　　大明府是北京唯一家經(jīng)營(yíng)明朝菜的高端餐廳。餐廳東臨雍和宮，南毗國(guó)子監(jiān)，北望地壇，是一座三進(jìn)四合院老宅。朱門高墻，森嚴(yán)宏大院內(nèi)裝修高貴典雅，氣勢(shì)奪人，而且菜品特色鮮明，市場(chǎng)定位也很清晰，以高端人群為主要服務(wù)對(duì)象。應(yīng)該說，大明府的市場(chǎng)前景和定位還是很不錯(cuò)的。但這家已創(chuàng)辦近三年的餐廳，卻曾因管理司題而深陷膠著。

　　對(duì)此，大明府餐廳總經(jīng)理胡靨單深有體會(huì)�！坝幸欢螘r(shí)間，我心力交瘁不知道為什么，員工的工作態(tài)度總是很沉悶，店內(nèi)的衛(wèi)生要求，對(duì)客人的服務(wù)要求，對(duì)員工的個(gè)人行為要求，大家都是人浮于事，許多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店內(nèi)喧嘩，客人在時(shí)，必須嚴(yán)格保證店內(nèi)的安靜。后來(lái)，的確沒有人為的喧鬧，但搬運(yùn)東西、服務(wù)的過程中意外噪聲卻層出不窮，讓人反感。我曾要求員工每天上下班親自簽到，發(fā)現(xiàn)居然有人代簽。補(bǔ)簽現(xiàn)象。我曾要求領(lǐng)班對(duì)員工培訓(xùn)，但培訓(xùn)的結(jié)果卻是員工仍一問三不知，完全沒有達(dá)到理想的效果�！�

　　到底問題出在哪里?胡靨單在觀察著，也在思考著。通過一段時(shí)間的走訪和思索，她感覺可能在管理制度和方法上出了問題，管理制度過于僵硬，籠統(tǒng)，而且沒有落實(shí)到責(zé)任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少與員工之間的溝通，在思想和情感上彼此比較隔絕。對(duì)于餐飲管理，胡靨單承認(rèn)自己是個(gè)新手，沒有隨著餐廳的發(fā)展而發(fā)展。她覺得，一個(gè)餐企的成長(zhǎng)，其前提應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者自身的成長(zhǎng)。

　　變革之道

　　針對(duì)員工管理中出現(xiàn)的效率低下無(wú)形怠工現(xiàn)象，她重新設(shè)計(jì)了管理方案。

　　1　“首先，我明確并細(xì)化了餐廳管理制度的執(zhí)行評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；比如餐廳室內(nèi)環(huán)境，在保障方法、安靜標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則上，對(duì)員工做了細(xì)致評(píng)定，落實(shí)到責(zé)任人；再比如上班簽到制度的執(zhí)行力度和培訓(xùn)效果等，在員工大會(huì)上重新強(qiáng)化，細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人�！�

　　要想實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)有效落實(shí)制度，胡靨單感覺單單制定制度顯然不夠，還得與獎(jiǎng)勵(lì)，考核掛鉤，讓切行為與員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。她又制定了績(jī)效考核制度，“每個(gè)員工的薪資與績(jī)效考核掛鉤，管理人員的績(jī)效與員工的績(jī)效緊密掛鉤”。

　　2　加強(qiáng)情感經(jīng)營(yíng)

　　服務(wù)行業(yè)是以人為主的行業(yè)，發(fā)揮人的工作積極性，靠制度并不是一勞永逸的方法，還得靠經(jīng)營(yíng)者的精神激勵(lì)。情感交流。著名餐飲經(jīng)營(yíng)大師陳連升在介紹自己多年的餐飲管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)以人為本。的重要性，讓餐廳上下形成一股合力，形成鮮明文化氛圍，才能讓員工“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

　　因此，胡靨單在堅(jiān)定地辭退“明顯進(jìn)步的員工，管理人員”的同時(shí)，亦加強(qiáng)了情感經(jīng)營(yíng)。如多與員工交流，多組織聚餐晚會(huì)等活動(dòng)，一方面加強(qiáng)對(duì)員工的了解，另一方面通過活動(dòng)縮短彼此間的距離，培育員工的企業(yè)向心力。

　　3　及時(shí)更新制度

　　她認(rèn)為，餐廳之所以出現(xiàn)管理問題的“三年之癢”，原因還在管理者在飯店發(fā)展到一定階段后，忽視了制度的維護(hù)和不斷更新，沒有更好地把握飯店的發(fā)展方向，把制度和飯店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展同步起來(lái)，導(dǎo)致些細(xì)微的小問題得不到迅速的解決，沉積時(shí)間久了影響到了整個(gè)制度的運(yùn)營(yíng)。

　　如今的“大明府”已經(jīng)走出前期的管理困頓階段，開始向縱深發(fā)展。而胡靨單對(duì)餐飲行業(yè)里的“三年之癢”現(xiàn)象卻感觸頗深。她說：“三年正好是飯店經(jīng)營(yíng)的一個(gè)周期。第一年創(chuàng)業(yè)，第二年相對(duì)穩(wěn)定，第三年開始正常運(yùn)作。而一旦進(jìn)入所謂正常營(yíng)運(yùn)狀態(tài)，很多問題就會(huì)被掩蓋在表面的一團(tuán)和氣之下。企業(yè)是一架機(jī)器，只要運(yùn)作，就會(huì)有噪聲產(chǎn)生，如果一個(gè)企業(yè)平靜如水，沒有任何聲音產(chǎn)生，這其實(shí)就是一攤死水，因?yàn)闆]有問題才是最大的問題。這表示這個(gè)企業(yè)并沒有在發(fā)展。所以，經(jīng)營(yíng)者要時(shí)刻警醒，不能滿足于平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，不能被表面上的平靜麻痹，要不斷對(duì)餐廳進(jìn)行調(diào)整，更新，讓它永遠(yuǎn)保持著新鮮血液運(yùn)營(yíng)，一直維持著蓬勃的朝氣。”

　　3　三年之癢的“人禍”

　　被采訪者：白常繼　著名餐飲研究專家

　　著名餐飲業(yè)研究專家白常繼，通過多年研究。發(fā)現(xiàn)餐館的。三年之癢不但是一種普遍現(xiàn)象，而且是企業(yè)在第三年前后遭遇的發(fā)展瓶頸。這些瓶頸，或是資金問題，或是管理問題，或是市場(chǎng)問題，等等，不一而足。

　　“三年之癢”到底是人為的主觀因素造成的，還是客觀因素使然?白常繼認(rèn)為既有天災(zāi)，也有人禍，但更多是人禍。他說，比如在方莊街以經(jīng)營(yíng)“齋菜”為特色的素食居，雖然曾經(jīng)紅火一時(shí)，終究沒有逃脫三年倒閉的命運(yùn)。“這家店裝潢講究，氣勢(shì)雄偉，菜肴也地道，大廳布置得像佛堂似的，時(shí)不時(shí)還整點(diǎn)和尚，師太什么的放放生，很有特色。但這是方莊啊，不是風(fēng)景區(qū)，佛教圣地，哪有那么多喜歡食素食的素食主義者?在俗人聚集的地方就佛祖也沒轍。”白常繼把素食居的失敗最后歸結(jié)于最初的地段選擇上，“這不是人為因素是什么?”

　　白常繼認(rèn)為，造成餐飲企業(yè)遭遇“三年之癢”無(wú)外乎以下幾種原因：

　　1　從業(yè)者過高地估計(jì)了自己力量，又不了解市場(chǎng)，不知道行業(yè)的深淺。

　　2　盲目行動(dòng)，籌備不足，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，看人家掙錢，也開一家，結(jié)果后勁不足，愈陷愈深。

　　3　經(jīng)過三年的發(fā)展，企業(yè)實(shí)力壯大了，但由于合伙人可共患難不可共安樂，沒有共同的事業(yè)理想，見利忘義，引起內(nèi)訌，結(jié)果土崩瓦解。

　　4　經(jīng)營(yíng)策略和手段有誤，拼命打折促銷，同行間大打價(jià)格戰(zhàn)，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，這種行為把原本一般的“癢”變成了“疼”，成了一劑瀉藥。因?yàn)椴惋嬍袌?chǎng)上有一條不成文的規(guī)律：打五折不出，一月就關(guān)張。

　　5　管理放松，激勵(lì)制度滯后。三年了，企業(yè)取得了一定成績(jī)，上至老板，下至中層干部開始驕傲自大，喪失創(chuàng)業(yè)時(shí)期的積極性，不能居安思危，忽視了潛伏的危機(jī)，坐視“漏洞”變大，一旦遭遇“暴風(fēng)雨”，便會(huì)“船毀人亡”。

　　那什么樣的餐館，或者說餐館如何成功逾越三年之癢，改變倒閉的命運(yùn)，并能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展呢?倒在“三年”門檻上的餐館很多，成功的餐館也很多。白常繼說，后者通常具備變革精神，善于與時(shí)俱進(jìn)，即便百年老字號(hào)如果一味墨守陳規(guī)，生命力也不會(huì)長(zhǎng)久。

　　說到突破發(fā)展瓶頸的優(yōu)質(zhì)餐飲企業(yè)，白常繼認(rèn)為中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)名廚專業(yè)委員會(huì)委員董振祥先生經(jīng)營(yíng)管理的北京大董烤鴨店可算一個(gè)經(jīng)典案例。據(jù)悉，大董烤鴨店前身是北京烤鴨店，地理位置般，連停車場(chǎng)都沒有二十世紀(jì)九十年代時(shí)還曾被轉(zhuǎn)讓過，“大董”把它接過來(lái)，仍然經(jīng)營(yíng)烤鴨，但風(fēng)格發(fā)生了變化，主打“酥不膩”，獨(dú)特的風(fēng)味，精美的裝修，吸引著大量中高端消費(fèi)者趨之若鶩，只短短十幾年，今天的大董烤鴨店所經(jīng)營(yíng)的意境菜已經(jīng)成為京城飲食新理念的代表，可謂日進(jìn)斗金。

　　2003年4月，經(jīng)過三年牢獄之災(zāi)，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“快餐狂人”喬贏出獄了。雖然依舊是“我要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的豪言壯止語(yǔ)，但與曾經(jīng)“2000年要在世界各地開2萬(wàn)家連鎖店”的氣勢(shì)相比，則顯得穩(wěn)重了許多。

　　在三年的牢獄生活里，他不斷反思，總結(jié)“紅高粱”的失敗教訓(xùn)，寫成20萬(wàn)字的書稿。2005年11月，這本名為《永不言�。何姨魬�(zhàn)了麥當(dāng)勞》，號(hào)稱“10大反思”的書籍正式面市，在餐飲界里掀起一波漣漪。

　　出獄后的喬贏，在面對(duì)某媒體關(guān)干“紅高粱”失敗的主要原因是什么的提問時(shí)，他坦誠(chéng)地說：“第一，不注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)律�！�

　　那么企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢?喬贏有喬贏的答案，他人有他人的答案，仁者見仁，智者見智。但是，無(wú)論什么樣的闡述，“企業(yè)發(fā)展規(guī)律”里肯定少不了一樣?xùn)|西，即生命周期。

　　在白常繼看來(lái)，餐飲企業(yè)的生命周期，或長(zhǎng)或短，因個(gè)體而異，不過大量事實(shí)，包括“紅高粱”本身，已經(jīng)證明“三年”是一個(gè)無(wú)法回避的門檻，如一個(gè)中型餐飲企業(yè)，起碼在第三年必須收回投資成本，否則繼續(xù)發(fā)展下去，可能會(huì)陷入一個(gè)無(wú)法自拔的泥潭，以致血本無(wú)歸。

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