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中國(guó)式餐廳的三年之癢【專題】

2017年12月28日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

第2頁(yè)(共4頁(yè)):中國(guó)式餐廳的三年之癢【專題】[2]

內(nèi)容摘要:中國(guó)式餐廳好像有一個(gè)神秘的百慕大三角區(qū):一年開張,二年維持,三年倒閉。只有走出這個(gè)惡性循環(huán)的餐廳,最終才能生存下來(lái)。難道,就像婚姻有七年之癢一樣,餐廳也有三年之癢嗎?讓我們看看問題到底出在哪里,有沒有什...
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  二、采訪第一線:我們?nèi)绾卫斫馊曛W?


  1 紅。骸皥(jiān)持+調(diào)整+瞄準(zhǔn)”的起死回生術(shù)

  被采訪者:陳付勇 北京紅邸餐廳總經(jīng)理


  曾經(jīng)也有艱難時(shí)

  里間,餐桌四周環(huán)繞著翠竹,頭頂?shù)募t燈籠隱約閃動(dòng)著柔光。紅色的流蘇垂下,將餐廳分隔成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小間。外面,灰色的磚瓦,干凈、空曠的庭院,靜謐的什剎海盡收眼底。

  這就是著名的什剎海地標(biāo)性餐廳——紅邸。紅,就是中國(guó)紅:邸,就是府邸,既有古代官邸的考究,又有現(xiàn)代休閑場(chǎng)所的時(shí)尚。富麗堂皇、溫馨閑適,仿佛就是為都市年輕人量身打造的餐館。

  但誰(shuí)能想到,就是這樣一家充滿時(shí)尚氣息和貴族氣息的餐館也曾遭遇過“三年之癢”?紅邸是四年前開業(yè)的,第一年火了一陣子后,很快在第二年和第三年陷入窘境。想起當(dāng)年的遭遇,紅邸餐廳的總經(jīng)理陳付勇至今心有余悸!澳莾赡?duì)I業(yè)額始終徘徊在低水平上,持續(xù)虧損,搞得大家當(dāng)時(shí)心里都沒有了底!

  紅邸的虧損,有歷史原因,據(jù)陳付勇介紹,首先餐廳的創(chuàng)辦之初就存在先天不足,如最初裝修時(shí),對(duì)產(chǎn)品的折舊考慮較少,設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題,維護(hù)費(fèi)用特別高。而且,餐廳營(yíng)業(yè)后,制度制定滯后,匆匆忙忙形成的管理制度存在許多漏洞,以致管理混亂,控制脫節(jié),出品定位不準(zhǔn),頻繁調(diào)整,造成菜品質(zhì)量不穩(wěn)定,引起顧客的不滿和流失。乾坤扭轉(zhuǎn)

  為了扭轉(zhuǎn)這種局面,紅邸餐廳開始采用了幾個(gè)招術(shù)拯救三年之癢:

  1 用“省吃儉用”的老法子

  據(jù)陳付勇介紹,為降低經(jīng)營(yíng)成本,餐廳進(jìn)行了大規(guī)模的裁員,并拼命壓縮和節(jié)省各種開支!氨崋T都被辭退了,樓面經(jīng)理親自帶領(lǐng)服務(wù)員做衛(wèi)生。雖然大家都明白,這不是長(zhǎng)久之計(jì),但實(shí)在沒辦法,只能一人多用,先把人力資源成本盡量降低!

  2 加大宣傳力度

  在這種舉步維艱的情況下,難得的是,紅邸選擇了繼續(xù)堅(jiān)持,才有今天的輝煌。堅(jiān)持的同時(shí),餐廳開始持續(xù)不斷地與媒體合作,加大宣傳力度,擴(kuò)大知名度。

  3 改革菜品

  “但最重要的,還得苦練內(nèi)功。調(diào)整菜品結(jié)構(gòu),堅(jiān)持保證出品風(fēng)格和質(zhì)量,F(xiàn)在紅邸已經(jīng)形成自己的客戶消費(fèi)風(fēng)格,有了清晰的人群定位!

  在菜品改革上,紅邸瞄準(zhǔn)了時(shí)尚風(fēng)格,堅(jiān)持時(shí)尚菜品,以商務(wù)餐為主線,輔助時(shí)尚體驗(yàn)消費(fèi),塑造自我品牌。按餐飲經(jīng)營(yíng)規(guī)律來(lái)看,紅邸的改革完全符合市場(chǎng)需求。因?yàn)轭櫩偷目谖犊傇诓粩喟l(fā)生變化,吃完湘菜,吃川菜,吃完服務(wù),吃氛圍,所以任何成功的企業(yè)都需要不斷與時(shí)俱進(jìn),時(shí)刻跟著顧客需求走。

  今天,紅邸的菜品可以說是容納百川,取百家精華,“御府、粵、魯、贛”各菜系名廚以超豪華極品中華料理陣容,承五千年中華料理色、香、味,形的原汁原味一鼎修煉,讓消費(fèi)者嘆為觀止。

  4 紅邸的時(shí)尚風(fēng)格在細(xì)節(jié)上下足了工夫

  通過設(shè)計(jì),餐廳煥然一新,完成華麗轉(zhuǎn)身。紅邸專門聘請(qǐng)?jiān)谝獯罄麑W(xué)習(xí)工作過八年的設(shè)計(jì)師,完全站在外國(guó)人看中國(guó)的角度來(lái)設(shè)計(jì)餐廳,通過竹子、剪紙、書法、灰磚,中國(guó)紅等,把中國(guó)元素?zé)o限放大,無(wú)數(shù)棵原生態(tài)中華竹,一折一反的中式窗格,白天頂交織為剔透鉆石山水形,與同樣交疊的現(xiàn)代空間線條結(jié)合,形成層次豐富的視覺印象,目力所及之處皆如畫中之景。紅邸成為地道的紅色富貴府邸,就像顧客夢(mèng)寐以求的紅顏知己樣,深深地打動(dòng)了消費(fèi)者的心。

  如今的紅邸,已經(jīng)真正地“紅”起來(lái)了,徹底擺脫了兩年前的困境?偨(jīng)理陳付勇深有感觸地說:“餐廳的先期籌備工作異常重要,沒有好的規(guī)劃,就沒有好的未來(lái)。另外,清晰的出品定位,也將決定著餐廳未來(lái)能走多遠(yuǎn),模糊的風(fēng)格和似是而非的菜品,只能加速餐廳的倒閉!


  紅邸啟示錄

  前期準(zhǔn)備比后期的努力更重要;

  堅(jiān)持也是一種難得的企業(yè)品質(zhì);

  形成自己的風(fēng)格,擁有自己的顧客群,并不斷滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。


  2、大明府:堅(jiān)持不進(jìn)則退的經(jīng)營(yíng)理念被采訪者:胡靨單大明府餐廳總經(jīng)理


  面臨三年之癢的危機(jī)時(shí)

  大明府是北京唯一家經(jīng)營(yíng)明朝菜的高端餐廳。餐廳東臨雍和宮,南毗國(guó)子監(jiān),北望地壇,是一座三進(jìn)四合院老宅。朱門高墻,森嚴(yán)宏大院內(nèi)裝修高貴典雅,氣勢(shì)奪人,而且菜品特色鮮明,市場(chǎng)定位也很清晰,以高端人群為主要服務(wù)對(duì)象。應(yīng)該說,大明府的市場(chǎng)前景和定位還是很不錯(cuò)的。但這家已創(chuàng)辦近三年的餐廳,卻曾因管理司題而深陷膠著。

  對(duì)此,大明府餐廳總經(jīng)理胡靨單深有體會(huì)!坝幸欢螘r(shí)間,我心力交瘁不知道為什么,員工的工作態(tài)度總是很沉悶,店內(nèi)的衛(wèi)生要求,對(duì)客人的服務(wù)要求,對(duì)員工的個(gè)人行為要求,大家都是人浮于事,許多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店內(nèi)喧嘩,客人在時(shí),必須嚴(yán)格保證店內(nèi)的安靜。后來(lái),的確沒有人為的喧鬧,但搬運(yùn)東西、服務(wù)的過程中意外噪聲卻層出不窮,讓人反感。我曾要求員工每天上下班親自簽到,發(fā)現(xiàn)居然有人代簽。補(bǔ)簽現(xiàn)象。我曾要求領(lǐng)班對(duì)員工培訓(xùn),但培訓(xùn)的結(jié)果卻是員工仍一問三不知,完全沒有達(dá)到理想的效果!

  到底問題出在哪里?胡靨單在觀察著,也在思考著。通過一段時(shí)間的走訪和思索,她感覺可能在管理制度和方法上出了問題,管理制度過于僵硬,籠統(tǒng),而且沒有落實(shí)到責(zé)任人,流行于形式化,而且自己本人也缺少與員工之間的溝通,在思想和情感上彼此比較隔絕。對(duì)于餐飲管理,胡靨單承認(rèn)自己是個(gè)新手,沒有隨著餐廳的發(fā)展而發(fā)展。她覺得,一個(gè)餐企的成長(zhǎng),其前提應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者自身的成長(zhǎng)。


  變革之道

  針對(duì)員工管理中出現(xiàn)的效率低下無(wú)形怠工現(xiàn)象,她重新設(shè)計(jì)了管理方案。

  1 “首先,我明確并細(xì)化了餐廳管理制度的執(zhí)行評(píng)定標(biāo)準(zhǔn);比如餐廳室內(nèi)環(huán)境,在保障方法、安靜標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則上,對(duì)員工做了細(xì)致評(píng)定,落實(shí)到責(zé)任人;再比如上班簽到制度的執(zhí)行力度和培訓(xùn)效果等,在員工大會(huì)上重新強(qiáng)化,細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任到人!

  要想實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)有效落實(shí)制度,胡靨單感覺單單制定制度顯然不夠,還得與獎(jiǎng)勵(lì),考核掛鉤,讓切行為與員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。她又制定了績(jī)效考核制度,“每個(gè)員工的薪資與績(jī)效考核掛鉤,管理人員的績(jī)效與員工的績(jī)效緊密掛鉤”。

  2 加強(qiáng)情感經(jīng)營(yíng)

  服務(wù)行業(yè)是以人為主的行業(yè),發(fā)揮人的工作積極性,靠制度并不是一勞永逸的方法,還得靠經(jīng)營(yíng)者的精神激勵(lì)。情感交流。著名餐飲經(jīng)營(yíng)大師陳連升在介紹自己多年的餐飲管理經(jīng)驗(yàn)時(shí),一再?gòu)?qiáng)調(diào)以人為本。的重要性,讓餐廳上下形成一股合力,形成鮮明文化氛圍,才能讓員工“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

  因此,胡靨單在堅(jiān)定地辭退“明顯進(jìn)步的員工,管理人員”的同時(shí),亦加強(qiáng)了情感經(jīng)營(yíng)。如多與員工交流,多組織聚餐晚會(huì)等活動(dòng),一方面加強(qiáng)對(duì)員工的了解,另一方面通過活動(dòng)縮短彼此間的距離,培育員工的企業(yè)向心力。

  3 及時(shí)更新制度

  她認(rèn)為,餐廳之所以出現(xiàn)管理問題的“三年之癢”,原因還在管理者在飯店發(fā)展到一定階段后,忽視了制度的維護(hù)和不斷更新,沒有更好地把握飯店的發(fā)展方向,把制度和飯店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展同步起來(lái),導(dǎo)致些細(xì)微的小問題得不到迅速的解決,沉積時(shí)間久了影響到了整個(gè)制度的運(yùn)營(yíng)。

  如今的“大明府”已經(jīng)走出前期的管理困頓階段,開始向縱深發(fā)展。而胡靨單對(duì)餐飲行業(yè)里的“三年之癢”現(xiàn)象卻感觸頗深。她說:“三年正好是飯店經(jīng)營(yíng)的一個(gè)周期。第一年創(chuàng)業(yè),第二年相對(duì)穩(wěn)定,第三年開始正常運(yùn)作。而一旦進(jìn)入所謂正常營(yíng)運(yùn)狀態(tài),很多問題就會(huì)被掩蓋在表面的一團(tuán)和氣之下。企業(yè)是一架機(jī)器,只要運(yùn)作,就會(huì)有噪聲產(chǎn)生,如果一個(gè)企業(yè)平靜如水,沒有任何聲音產(chǎn)生,這其實(shí)就是一攤死水,因?yàn)闆]有問題才是最大的問題。這表示這個(gè)企業(yè)并沒有在發(fā)展。所以,經(jīng)營(yíng)者要時(shí)刻警醒,不能滿足于平穩(wěn)運(yùn)營(yíng),不能被表面上的平靜麻痹,要不斷對(duì)餐廳進(jìn)行調(diào)整,更新,讓它永遠(yuǎn)保持著新鮮血液運(yùn)營(yíng),一直維持著蓬勃的朝氣。”


  3 三年之癢的“人禍”

  被采訪者:白常繼 著名餐飲研究專家

  著名餐飲業(yè)研究專家白常繼,通過多年研究。發(fā)現(xiàn)餐館的。三年之癢不但是一種普遍現(xiàn)象,而且是企業(yè)在第三年前后遭遇的發(fā)展瓶頸。這些瓶頸,或是資金問題,或是管理問題,或是市場(chǎng)問題,等等,不一而足。

  “三年之癢”到底是人為的主觀因素造成的,還是客觀因素使然?白常繼認(rèn)為既有天災(zāi),也有人禍,但更多是人禍。他說,比如在方莊街以經(jīng)營(yíng)“齋菜”為特色的素食居,雖然曾經(jīng)紅火一時(shí),終究沒有逃脫三年倒閉的命運(yùn)。“這家店裝潢講究,氣勢(shì)雄偉,菜肴也地道,大廳布置得像佛堂似的,時(shí)不時(shí)還整點(diǎn)和尚,師太什么的放放生,很有特色。但這是方莊啊,不是風(fēng)景區(qū),佛教圣地,哪有那么多喜歡食素食的素食主義者?在俗人聚集的地方就佛祖也沒轍。”白常繼把素食居的失敗最后歸結(jié)于最初的地段選擇上,“這不是人為因素是什么?”

  白常繼認(rèn)為,造成餐飲企業(yè)遭遇“三年之癢”無(wú)外乎以下幾種原因:

  1 從業(yè)者過高地估計(jì)了自己力量,又不了解市場(chǎng),不知道行業(yè)的深淺。

  2 盲目行動(dòng),籌備不足,沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,看人家掙錢,也開一家,結(jié)果后勁不足,愈陷愈深。

  3 經(jīng)過三年的發(fā)展,企業(yè)實(shí)力壯大了,但由于合伙人可共患難不可共安樂,沒有共同的事業(yè)理想,見利忘義,引起內(nèi)訌,結(jié)果土崩瓦解。

  4 經(jīng)營(yíng)策略和手段有誤,拼命打折促銷,同行間大打價(jià)格戰(zhàn),陷入惡性競(jìng)爭(zhēng),這種行為把原本一般的“癢”變成了“疼”,成了一劑瀉藥。因?yàn)椴惋嬍袌?chǎng)上有一條不成文的規(guī)律:打五折不出,一月就關(guān)張。

  5 管理放松,激勵(lì)制度滯后。三年了,企業(yè)取得了一定成績(jī),上至老板,下至中層干部開始驕傲自大,喪失創(chuàng)業(yè)時(shí)期的積極性,不能居安思危,忽視了潛伏的危機(jī),坐視“漏洞”變大,一旦遭遇“暴風(fēng)雨”,便會(huì)“船毀人亡”。

  那什么樣的餐館,或者說餐館如何成功逾越三年之癢,改變倒閉的命運(yùn),并能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展呢?倒在“三年”門檻上的餐館很多,成功的餐館也很多。白常繼說,后者通常具備變革精神,善于與時(shí)俱進(jìn),即便百年老字號(hào)如果一味墨守陳規(guī),生命力也不會(huì)長(zhǎng)久。

  說到突破發(fā)展瓶頸的優(yōu)質(zhì)餐飲企業(yè),白常繼認(rèn)為中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)名廚專業(yè)委員會(huì)委員董振祥先生經(jīng)營(yíng)管理的北京大董烤鴨店可算一個(gè)經(jīng)典案例。據(jù)悉,大董烤鴨店前身是北京烤鴨店,地理位置般,連停車場(chǎng)都沒有二十世紀(jì)九十年代時(shí)還曾被轉(zhuǎn)讓過,“大董”把它接過來(lái),仍然經(jīng)營(yíng)烤鴨,但風(fēng)格發(fā)生了變化,主打“酥不膩”,獨(dú)特的風(fēng)味,精美的裝修,吸引著大量中高端消費(fèi)者趨之若鶩,只短短十幾年,今天的大董烤鴨店所經(jīng)營(yíng)的意境菜已經(jīng)成為京城飲食新理念的代表,可謂日進(jìn)斗金。

  2003年4月,經(jīng)過三年牢獄之災(zāi),曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“快餐狂人”喬贏出獄了。雖然依舊是“我要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的豪言壯止語(yǔ),但與曾經(jīng)“2000年要在世界各地開2萬(wàn)家連鎖店”的氣勢(shì)相比,則顯得穩(wěn)重了許多。

  在三年的牢獄生活里,他不斷反思,總結(jié)“紅高粱”的失敗教訓(xùn),寫成20萬(wàn)字的書稿。2005年11月,這本名為《永不言。何姨魬(zhàn)了麥當(dāng)勞》,號(hào)稱“10大反思”的書籍正式面市,在餐飲界里掀起一波漣漪。

  出獄后的喬贏,在面對(duì)某媒體關(guān)干“紅高粱”失敗的主要原因是什么的提問時(shí),他坦誠(chéng)地說:“第一,不注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)律!

  那么企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢?喬贏有喬贏的答案,他人有他人的答案,仁者見仁,智者見智。但是,無(wú)論什么樣的闡述,“企業(yè)發(fā)展規(guī)律”里肯定少不了一樣?xùn)|西,即生命周期。

  在白常繼看來(lái),餐飲企業(yè)的生命周期,或長(zhǎng)或短,因個(gè)體而異,不過大量事實(shí),包括“紅高粱”本身,已經(jīng)證明“三年”是一個(gè)無(wú)法回避的門檻,如一個(gè)中型餐飲企業(yè),起碼在第三年必須收回投資成本,否則繼續(xù)發(fā)展下去,可能會(huì)陷入一個(gè)無(wú)法自拔的泥潭,以致血本無(wú)歸。



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