探秘海底撈現象（三）

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　　我們應該向海底撈學習什么

　　受訪者／唐玉彬(北京眾晶蠢大酒店行政總廚)

　　海底撈現象引起了眾多餐飲企業(yè)的關注，許多餐飲企業(yè)也想引進海底撈的管理模式。那么，其他餐飲企業(yè)該如何學習海底撈呢?北京眾晶鑫大酒店的行政總廚唐玉彬在這方面頗有見解。

　　1.學習的障礙

　　在唐總看來，海底撈確實有許多值得餐飲企業(yè)學習的地方。比如其航空式的服務理念，其對于員工的人性化待遇，還有對于顧客心理的揣摩。服務重在細節(jié)，海底撈就是贏在細節(jié)。

　　但是，海底撈的成功，并不能輕易復制。

　　唐總提到，以前有海底撈的中層管理人員離職后，將海底撈的管理模式復制到其他餐飲企業(yè)，但發(fā)現很快水土不服。海底撈的威功不僅在于其獨特的管理模式，而在于保障這套管理模式能夠成功實踐的企業(yè)文化。但別的餐飲企業(yè)引進海底撈模式后，只是引進形式卻沒有內涵。

　　在唐總看來，之所以水土不服，主要有四點原因：

　　原來店里的企業(yè)文化難以改變

　　比如，這個店的管理本來松懈，員工習以為常的懶散等。海底撈的模式引進后，勢必引起老員工的抵觸，因為想改革難免有陣痛，除非這個店是個新店，將原來的企業(yè)文化全部推翻重來。

　　原來店里的員工思維習慣難以改變

　　即使引進了海底撈的管理模式，原來店里的員工也沒有這個積極性。他們會想，給店里賺再多錢，和我也沒有太大關系。海底撈的成功關鍵還有一套成熟的激勵機制，但一些老板舍不得在員工待遇上提高成本。

　　老板是投機性還是想做百年老店?

　　這個老板是想著眼于未來，扎實做服務，抓住顧客，還是只想快速走捷徑，賺一把錢就走?如果是后者，海底撈這一套管理模式，也勢必難以得到餐廳經營者的支持。

　　遭遇執(zhí)行難

　　好的制度最終需要實施，而為了保障有效實施，需要一整套監(jiān)督機制等。一些餐飲企業(yè)引進了海底撈的管理模式后，往往將制度停留在墻上的標語里，實際卻執(zhí)行不到位。

　　2.如果一定要學習，我們該如何學習

　　記者提問唐總道，假如某個餐飲企業(yè)確實想學習海底撈，有沒有什么辦法?

　　唐總說，首先要有特色地引進。不是盲目性照搬海底撈模式。如果想讓海底撈模式在自己店里也得到生長，首先要改變人�，F在80后，90后的員工都非常實際，光喊口號是沒有用的，要讓他們感覺到管理制度可以給他們帶來什么實實在在的好處。

　　比如獎勵制度是什么?像海底撈就設立各種獎勵制度和晉升機制，讓員工能夠看到希望，同時產生一種主人翁意識。

　　其次要有一種刮骨療傷的勇氣。一套新的制度引進來后，勢必觸痛許多人的利益。這時候，領導層的堅定堅持非常重要。如果和稀泥，原來的企業(yè)風氣不改變，很難保證海底撈的管理方式能夠執(zhí)行到位。

　　還有就是領導層的大力放權。有些餐飲企業(yè)經營者，無論餐飲企業(yè)做到多大，但哪怕幾十塊錢的財權也不放，買個電風扇什么的都要去請示。

　　。水至清則無魚。，應該給予下屬一定的權力空間。這樣做的好處是一是可以讓最高領導層多一些時間去想更重要的企業(yè)方向等重大問題，二是也可以讓下屬多一些主人翁意識。

　　這個問題引起了記者的興趣。記者問道，一般餐飲企業(yè)經營者也想放權，但是確實很難做到，比如會擔心下屬會不會貪污，會不會因為決策性失誤，給公司財產造成損失等等。

　　唐總以海底撈的放權為例說，如果領導層舍得放權，員工很難去貪污。海底撈一個大區(qū)經理，一年收入在幾十萬左右。他如果想貪污，肯定會衡量是否得不償失。一旦被發(fā)現，不但會失去年收入幾十萬的工作，豈不因小失大?還有，老板的敢于放權，也是一種信任的表現，將心比心，中層肯定更效忠盡力。

　　唐總認為，海底撈模式不是一天而就，而是靠很長時間的積累完成的。其他餐飲企業(yè)想學習海底撈，最重要的是要培養(yǎng)一種良性的企業(yè)文化。一個餐飲經營者，不但要琢磨顧客，琢磨員工，還要琢磨中層管理者的心理，否則，只能學到皮毛而不是精髓。

　　海底撈模式的10個關鍵詞

　　海底撈之所以能夠成功，很大部分和它在管理學上生動地運用了以下10個方法有關，餐飲企業(yè)或許可以從中學習它們。

　　1.親情服務

　　海底撈的親情服務可謂在餐飲界做到了極致。比如服務員可以住空調房，宿舍離店里走路不超過20分鐘，優(yōu)秀員工的獎金可以直接由公司代寄回家里等。這一切，讓員工充分地感覺“公司如家”。

　　海底撈有針對性地制定了許多細節(jié)上的待遇：在海底撈工作滿1年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年滿1年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助；若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補助，已婚的店經理則可享受400元以內的住房補助：店經理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補助……

　　2.大膽授權

　　海底撈的授權也可謂是餐飲界大膽的，比如50萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些萊，甚至免掉一餐的費用。

　　3.造人激勵機制

　　海底撈的考核并沒有什么規(guī)律可尋，靠的就是兩點：由下而上的推薦和由上而下的審核。海底撈的升遷非常的人性化，它會更加注重員工自身的成長，并且一直遵循著不用空降兵，而且就算啟起了空降人員，決策權還是在海底撈的管理人員那里：如果歲數大了，還可以朝著庫管等后勤的方向發(fā)展，能讓每一個人看到升遷的希望。

　　4.管住雙手不如開動大腦

　　海底撈的管理層深信與其只管住員工的雙手，不如開動員工的大腦。這樣的管理學思維基于：雙手是被動的，只有激發(fā)員工的大腦才能創(chuàng)造他們的主動性。

　　所以，海底撈設立主動創(chuàng)新機制，每個月海底撈的員工都會提出很多新點子，不管適用與否，管理層都會非常尊重員工的積極性，有30～50元的獎勵；如果點子被采納，員工就會得到獎勵。打個比方，如果一位員工的點子被推行，北京11家店，每家店200元的獎勵，那全國那么多家店，他能拿到多少?但是誰是贏家，當然是公司，這就是海底撈的聰明之處，用最少的成本激發(fā)出了員工的積極性。

　　5.把顧客當親人

　　有顧客反映：“吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長的女生，就給你發(fā)套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣�！边@大概是海底撈細心揣摩顧客心理的生動反映。

　　6.招工內部推薦

　　海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦。于是越來越多的老鄉(xiāng)同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當做鐵律。海底撈為什么要這樣做?因為它知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

　　7.大膽起用年輕人

　　海底撈的北京和上海地區(qū)總經理袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業(yè)。19歲加入海底撈。最初的職位是門童，現在是北京和上海地區(qū)總經理。這樣的事例確實不少，掌管海底撈西單，牡丹園等三個店的店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。

　　8.微笑快樂服務

　　海底撈充分地讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑�？�，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，干金難買一笑。

　　9.員工獎勵計劃

　　從2003年7月起，海底撈實行了“員工獎勵計劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規(guī)定一級以上員工享受純利率為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，并且經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。

　　10.重視企業(yè)文化建設

　　海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常開展評比活動，評比先進個人，優(yōu)秀標兵，勞模，功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽，切羊肉比賽，各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給予適當的獎勵；公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業(yè)管理知識，職場成長故事，哲理故事、飲食文化，健康知識。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現夢想》，《關于榜樣》，《一起吃苦的幸�！罚粏T工們自發(fā)地創(chuàng)作了《海底撈之歌》：“唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢想，時刻發(fā)憤圖強。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創(chuàng)造未來……”

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本文轉載自：烹調知識·名廚

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