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巴比饅頭如何成就年銷10億元的瘋狂饅頭

2018年01月02日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這并不是什么連鎖中餐館,而是由一個(gè)單價(jià)0.7元的饅頭造就的小小傳奇!鞍捅瑞z頭”在2003年創(chuàng)立,2012年,其所有門店共創(chuàng)下10億元的銷售紀(jì)錄。創(chuàng)始人劉會(huì)平并未滿足于此,不久前...
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銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這并不是什么連鎖中餐館,而是由一個(gè)單價(jià)0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

“巴比饅頭”在2003年創(chuàng)立,2012年,其所有門店共創(chuàng)下10億元的銷售紀(jì)錄。創(chuàng)始人劉會(huì)平并未滿足于此,不久前,他公開(kāi)宣布:要做世界的包子大王,計(jì)劃未來(lái)三年內(nèi),門店額年銷售額達(dá)到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎么被劉會(huì)平做成了大生意?

“劉師傅”轉(zhuǎn)型

借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實(shí)現(xiàn)了低成本的擴(kuò)張。

1998年安徽小伙兒劉會(huì)平初到上海,用手頭僅有的幾千元開(kāi)了一個(gè)十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好,他的店很快就關(guān)門了,本錢虧得精光。之后,劉會(huì)平也做過(guò)其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長(zhǎng)的包子、饅頭上。

但要從不計(jì)其數(shù)的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會(huì)平仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn),小店價(jià)格便宜,但衛(wèi)生差;大門店衛(wèi)生相對(duì)好,但價(jià)格也高,而且都是機(jī)器攪拌制餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點(diǎn),劉會(huì)平重操舊業(yè),取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉(xiāng)下采購(gòu)天然飼料喂養(yǎng)的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價(jià)格上也走親民路線,最初一個(gè)包子只賣7毛錢。

“劉師傅大包”迅速紅火起來(lái),2003年,為了吸引更多年輕人,劉會(huì)平將之改名為“巴比饅頭”。2004年初,劉會(huì)平已經(jīng)開(kāi)了10多家直營(yíng)的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計(jì)20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開(kāi)始啟動(dòng)的加盟,這種低成本的擴(kuò)張模式讓巴比饅頭在當(dāng)年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營(yíng)店只占比約10%。

開(kāi)放加盟后,“巴比饅頭”的角色定位發(fā)生變化,從一個(gè)包子饅頭連鎖店的經(jīng)營(yíng)者,變成中式面點(diǎn)制造商,主要的營(yíng)收來(lái)源有兩部分:向加盟店銷售供應(yīng)包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費(fèi)、管理費(fèi)(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會(huì)平注冊(cè)成立了上海中飲食品集團(tuán)有限公司(下稱“中飲集團(tuán)”),下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年,中飲集團(tuán)僅通過(guò)巴比饅頭品牌就實(shí)現(xiàn)4.5億元銷售,再加上團(tuán)餐等業(yè)務(wù),共計(jì)營(yíng)收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長(zhǎng)三角,僅上海就有700—800家。劉會(huì)平正籌備將覆蓋范圍擴(kuò)張至環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和珠三角地區(qū),計(jì)劃在2016年內(nèi),門店總數(shù)達(dá)到2500家;未來(lái)他希望在全國(guó)開(kāi)設(shè)2萬(wàn)家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴(kuò)張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應(yīng)速凍餃子、速凍饅頭。在這個(gè)業(yè)務(wù)坐標(biāo)系上,中飲集團(tuán)對(duì)應(yīng)的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過(guò),劉會(huì)平自認(rèn)為有勝算的“籌碼”,他覺(jué)得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團(tuán)直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級(jí)少,不僅零售價(jià)可以更便宜,而且實(shí)行每天派送,產(chǎn)品更新鮮。

劉會(huì)平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當(dāng)下風(fēng)生水起的生鮮電商中看到了渠道的價(jià)值!斑@個(gè)事情難就難在最后一公里的配送,但這卻是我們最大的優(yōu)勢(shì)”,他說(shuō),巴比饅頭每天通過(guò)上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業(yè)務(wù),將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時(shí)間上門配送,獲得更多收入。

饅頭“爭(zhēng)上游”

中央工廠成為巴比饅頭標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī);暮诵。

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)是所有連鎖經(jīng)營(yíng)模式繞不開(kāi)的問(wèn)題,巴比饅頭也不例外。在公司內(nèi)部,劉會(huì)平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產(chǎn)。尤其是中央工廠,在劉會(huì)平眼里,這是巴比饅頭實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī);,以及走向更大規(guī)模的核心。

早在2008年,劉會(huì)平就斥資2000多萬(wàn)元,在上海松江建了一個(gè)中央工廠。但是,這個(gè)中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個(gè)工廠周圍,一個(gè)投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設(shè)中。據(jù)劉會(huì)平透露,為支撐在珠三角地區(qū)的擴(kuò)張,巴比饅頭也正在南方區(qū)域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產(chǎn),劉會(huì)平不僅希望借此為所有門店配送,還會(huì)著重發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù),即為學(xué)校、工廠、醫(yī)院等單位的食堂集中供應(yīng)面點(diǎn)。

中央工廠也只是劉會(huì)平藍(lán)圖中的一個(gè)環(huán)節(jié)。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的采購(gòu)額就上億元,未來(lái)幾年預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到數(shù)億元;蔬菜的使用量每天也達(dá)幾萬(wàn)斤,未來(lái)有可能是十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)斤的采購(gòu)量。

所以,在長(zhǎng)期規(guī)劃里,劉會(huì)平還計(jì)劃與專業(yè)的養(yǎng)殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應(yīng)豬肉;同時(shí)與專業(yè)的農(nóng)業(yè)公司合作,成立農(nóng)業(yè)園,為巴比饅頭種植更標(biāo)準(zhǔn)、安全更可控的蔬菜。在他看來(lái),向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質(zhì)量上贏得雙重優(yōu)勢(shì)。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經(jīng)從一間小小的包子鋪成長(zhǎng)為門店數(shù)量過(guò)千家,營(yíng)收10億元的中型企業(yè)。

如今,劉會(huì)平正在學(xué)習(xí)如何管理一家中型企業(yè)。

2007年,他通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘,認(rèn)識(shí)了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團(tuán)。除此之外,巴比饅頭還從麥當(dāng)勞挖來(lái)門店管理部的總監(jiān)。為了留住這些人才,最近幾年,劉會(huì)平拿出公司15%的股份分配給高管。現(xiàn)階段,他正在考慮股權(quán)激勵(lì)制度到底該怎么做才能既對(duì)企業(yè)有正面作用,又能適應(yīng)中飲集團(tuán)長(zhǎng)期的發(fā)展需要。

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