6年從0到10億，重慶一家火鍋店這樣逃離物種危機(jī)

　　王順海從來不知道星巴克是密集開店模式的鼻祖，也從來沒有學(xué)習(xí)過星巴克�！澳菚r，我只是覺得北城天街是重慶人流量最多的地方之一，我就想在那里多開幾家店，其一是為了讓食客得到更好的體驗(yàn)，其二則是希望把順?biāo)�魚的知名度一炮打響”。

　　然而，不論從何時來看，以犧牲單店利潤來換取品牌效益并非萬全之策，雖然可以達(dá)到一榮俱榮的效果，但是稍有差池，同樣是一損俱損的結(jié)果。選擇走這一條路無疑是在刀尖上跳舞。

　　但最終，王順海把這條路走通了。

　　對賭式加盟模：

　　加盟店不賺錢，創(chuàng)始人就賠死

　　王順海為順?biāo)�魚獨(dú)創(chuàng)了被業(yè)內(nèi)稱為“對賭式”加盟模式的模式，即投資商全額投資。

　　“對賭式”加盟模式其實(shí)質(zhì)是把加盟店在市場培育期的風(fēng)險從加盟商轉(zhuǎn)嫁到五斗米集團(tuán)，讓原本懸掛在加盟商頭上的達(dá)摩克利斯之劍懸在了自己的頭上。

　　為什么王順海會做這種“吃力不討好”的事情？對于他來說，首先考慮的是最大程度保證加盟商的利益，其次則是對五斗米把控能力的充分信任。

　　從“對賭式”加盟模式來說，考量的不僅是順?biāo)�魚團(tuán)隊(duì)對單店的綜合管理能力，更是整個集團(tuán)的規(guī)模化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的能力。

　　王順海說，通過建立中央廚房，自建物流及采購中心，除了順?biāo)�魚的口味達(dá)到了絕對的統(tǒng)一，連配送的牙簽都是全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而這樣的高度標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是為了把風(fēng)險降到最低。

　　然而，即使做到了極致，能夠讓90%的加盟店安全度過2年保護(hù)期，但是不可控的事情依然會發(fā)生。

　　王順海說，曾經(jīng)一家新開的加盟店，由于市政修路致人流量大減，導(dǎo)致加盟店連續(xù)兩年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，最終五斗米集團(tuán)按照加盟約定進(jìn)行兜底，讓投資方全身而退。

　　而在未來，如果這樣的事情不進(jìn)行嚴(yán)格把控，同樣會給集團(tuán)帶來嚴(yán)重的后果。

　　大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化：

　　開店跟不上就拖死

　　從5年前順?biāo)�魚品牌建立開始，王順海就已經(jīng)決定走一條規(guī)�；�和標(biāo)準(zhǔn)化的道路。為此，在產(chǎn)業(yè)鏈上游，五斗米集團(tuán)不僅建立了規(guī)模龐大的中央廚房、物流中心、采購中心，而且還在四川遂寧興建了108畝的原材料生產(chǎn)基地。

　　自建魚塘

　　而在產(chǎn)業(yè)鏈上游如此大規(guī)模的投入則需要順?biāo)�魚在下游迅速新增店面，以此來對富裕產(chǎn)能進(jìn)行充分消化。要是開店不足，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈上游的一系列環(huán)節(jié)開工不足，最終導(dǎo)致的就是前期投資的大量浪費(fèi)。

　　“所以我們一度是在同時間賽跑，跑輸了，一切皆敗”，王順海說。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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