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6年從0到10億,重慶一家火鍋店這樣逃離物種危機(jī)

2018年01月02日  轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參

第2頁(共2頁):6年從0到10億,重慶一家火鍋店這樣逃離物種危機(jī)[2]

內(nèi)容摘要:火鍋,已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的“國民美食”。在數(shù)量上,全國被大眾點(diǎn)評收錄在冊的就有35萬家之多;在品種上,熱絡(luò)大鍋,精致小鍋,川渝辣、清湯涮,你能想到的幾乎在火鍋業(yè)都已呈現(xiàn);在品牌上,海底撈等餐飲業(yè)一線明星都是火...
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  王順海從來不知道星巴克是密集開店模式的鼻祖,也從來沒有學(xué)習(xí)過星巴克!澳菚r,我只是覺得北城天街是重慶人流量最多的地方之一,我就想在那里多開幾家店,其一是為了讓食客得到更好的體驗(yàn),其二則是希望把順?biāo)~的知名度一炮打響”。

  然而,不論從何時來看,以犧牲單店利潤來換取品牌效益并非萬全之策,雖然可以達(dá)到一榮俱榮的效果,但是稍有差池,同樣是一損俱損的結(jié)果。選擇走這一條路無疑是在刀尖上跳舞。

  但最終,王順海把這條路走通了。

  對賭式加盟模:

  加盟店不賺錢,創(chuàng)始人就賠死

  王順海為順?biāo)~獨(dú)創(chuàng)了被業(yè)內(nèi)稱為“對賭式”加盟模式的模式,即投資商全額投資。

  

  “對賭式”加盟模式其實(shí)質(zhì)是把加盟店在市場培育期的風(fēng)險從加盟商轉(zhuǎn)嫁到五斗米集團(tuán),讓原本懸掛在加盟商頭上的達(dá)摩克利斯之劍懸在了自己的頭上。

  為什么王順海會做這種“吃力不討好”的事情?對于他來說,首先考慮的是最大程度保證加盟商的利益,其次則是對五斗米把控能力的充分信任。

  從“對賭式”加盟模式來說,考量的不僅是順?biāo)~團(tuán)隊(duì)對單店的綜合管理能力,更是整個集團(tuán)的規(guī)模化生產(chǎn),標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的能力。

  王順海說,通過建立中央廚房,自建物流及采購中心,除了順?biāo)~的口味達(dá)到了絕對的統(tǒng)一,連配送的牙簽都是全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而這樣的高度標(biāo)準(zhǔn)化和程序化,就是為了把風(fēng)險降到最低。

  然而,即使做到了極致,能夠讓90%的加盟店安全度過2年保護(hù)期,但是不可控的事情依然會發(fā)生。

  王順海說,曾經(jīng)一家新開的加盟店,由于市政修路致人流量大減,導(dǎo)致加盟店連續(xù)兩年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損,最終五斗米集團(tuán)按照加盟約定進(jìn)行兜底,讓投資方全身而退。

  而在未來,如果這樣的事情不進(jìn)行嚴(yán)格把控,同樣會給集團(tuán)帶來嚴(yán)重的后果。

  大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化:

  開店跟不上就拖死

  從5年前順?biāo)~品牌建立開始,王順海就已經(jīng)決定走一條規(guī);蜆(biāo)準(zhǔn)化的道路。為此,在產(chǎn)業(yè)鏈上游,五斗米集團(tuán)不僅建立了規(guī)模龐大的中央廚房、物流中心、采購中心,而且還在四川遂寧興建了108畝的原材料生產(chǎn)基地。

  

  自建魚塘

  而在產(chǎn)業(yè)鏈上游如此大規(guī)模的投入則需要順?biāo)~在下游迅速新增店面,以此來對富裕產(chǎn)能進(jìn)行充分消化。要是開店不足,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈上游的一系列環(huán)節(jié)開工不足,最終導(dǎo)致的就是前期投資的大量浪費(fèi)。

  “所以我們一度是在同時間賽跑,跑輸了,一切皆敗”,王順海說。

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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參

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