管理思想難“落地”的三種困難

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　　一、 管理思想“落地”的三種困難如今講管理的大師非常的多，各種各樣的理論思想也非常的多，有西方的，日本的，中國的，還有中西結合的，各有各的道理，也都曾經或正在影響著一批批的企業(yè)經營管理者。不過，目前越來越多的管理者產生了一種困惑，而且是那樣的普遍和統(tǒng)一：管理思想為何如此難以“落地”呢？

　　在我接觸到的企業(yè)經營者、管理者中，都有個共同的體會，我們聽了很多的管理課程，講的真的非常不錯，很震撼；也看過不少好書，很有啟發(fā)，可是，等到了實際的管理中，卻又感到無從下手，非常困惑。

　　那么，原因究竟在哪兒呢？

　　我們發(fā)現(xiàn)，原因主要在于在中國，有三個困難很難逾越，使得好的管理思想很難“落地”。

　　1. 知識工作者的特殊性這一點其實很多管理者和研究者早就認識到了，在上世紀60年代就已經明確的提出來了。我們的企業(yè)管理對象，已經從簡單的體力勞動者轉向了腦力勞動者，而針對這些知識工作者，如果你還按以前的管理方法管理，就會出現(xiàn)各種各樣的問題。

　　有一次，一家著名的汽車生產企業(yè)老板檢查工作的時候，無意間看到一個工程師很休閑的翹著腿，毅然自得，老板非常生氣，直接走進了人力資源總監(jiān)的辦公室：“去，給我把那個翹腿休閑的人開了！”

　　人力資源總監(jiān)趕緊出去，到現(xiàn)場看了看，無奈的轉過頭，為難的找到老板：“老板，他是我們首席設計師，現(xiàn)在我們銷量最好的幾款汽車都是他設計出來的，您看……”

　　老板馬上眉頭舒展開來，“哦”，轉身走了。

　　這個故事很多人都聽過，還有一個案例也是大家都知道的，說的是一幅漫畫，上邊是一個公司中層經理，在自己的辦公室里，腳放到了桌子上，抽著煙，腦后兩個字——思考。

　　可是，沒有人知道他在思考什么，是與工作有關的呢，還是無關的？

　　這就是知識工作者的特殊性。

　　你不能通過簡單的辦法掌控到他們真正的工作內容和狀態(tài)。但是，你又不能僅僅靠看結果來管理整個企業(yè)。

　　如何管理知識工作者的工作過程？

　　目前有很多企業(yè)想到了很多管理過程的方法，聽起來非常有用，但實行起來非常困難。我們舉一個簡單的例子——日記。

　　很多企業(yè)都要求員工記日記，原因很簡單，因為大家都明白，只要能讓員工都天天堅持記好工作日記，不論是對管理者還是對員工自己都非常有用。但實際上執(zhí)行起來卻非常困難，原因非常簡單，只有極少數(shù)“超人”才能夠有長期堅持記好日記的自律能力。

　　你如果強制員工記日記，時間一長，抵觸心理就來了，敷衍你太簡單了，記還不如不記。

　　可是，你如果不強制，這件事聽起來就像是在做夢。

　　怎么辦？

　　感到無能為力。

　　原因在哪？

　　就在于知識工作者所具有的這個特殊性。你不能束縛他的手腳，可你又很難掌控他的心。

　　如果你只考慮到了實現(xiàn)某件事之后的效果會有多好，但你不考慮知識工作者的特殊性，不考慮你如何才能在實際中實現(xiàn)這個“某件事”，那么，你的管理就很難“落地”。

　　這是管理難以“落地”的第一個原因。

　　2. 中國人的特殊性目前管理界流行一種模式，很多企業(yè)家都想把自己的公司當成一個機器，修理并安裝好各個部件，讓整個機器順利的運轉起來，這樣老板是非常輕松的，投入多少，能夠產出多少，非常好控制。在西方和日本，這種模式有成功案例，但在中國非常困難，原因非常簡單：中國人的特殊性，你千萬不要把中國人當機器部件看待，更不能把中國人當機器部件來管理。

　　我們做過實驗，很簡單就是擦桌子。

　　當我們的老板，叫一個日本人：“山本，來，把這個桌子擦6遍。”

　　“是！”

　　一遍，兩遍，三遍，四遍，五遍，六遍。

　　一遍比一遍認真，非常干凈。

　　當我們老板叫一個中國人時：“小李，來，把這個桌子擦6遍�！�

　　“好的，*總�！�

　　一遍，兩遍，三遍……

　　到第四遍的時候，“已經擦干凈了，*總�！�

　　“幾遍了？”

　　“三遍。已經很干凈了�！�

　　“哦，還差三遍，繼續(xù)�！�

　　這個時候，小李的動作會明顯的慢下來。心理就會想了，“老板是不是有毛病呀？”

　　當擦完五遍的時候，實在是受不了了，扔下抹布，轉身就走。

　　如果你不能很好的把握住中國人的心，你很難真正調動中國人的積極性，很難讓設計完美的過程得以真正的執(zhí)行。

　　這就是中國人的特殊性。

　　如果你的管理思想在美國、日本得以實現(xiàn)，并取得了驕人的效果，你照搬到中國來，很可能就會出問題。你必須做到讓中國人在整個過程中都“愿意干”，否則結果就一定不是你想象的，你預計的那個結果。

　　但是，如何讓中國人在整個過程中都“愿意干”？

　　這是管理思想很難“落地”的第二個原因。

　　3.由個體改變而產生效益的困難管理界有一個流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中決定效益的不是團隊中最強的成員，而是最弱的成員，所以，我們要想辦法把最短的那塊木板加長，就能實現(xiàn)更大的效益。

　　如果但從員工的技能本身來講，這個原理是有道理的。但問題是，在一個團隊中，影響我們整體效益的往往并不是哪些技能最差的成員，相反，很多時候卻是團隊中公認的技能最強的那些成員，為什么？這樣我們又該怎么去補呢？

　　又回到剛才的第二個問題，在中國，這種木桶原理不能簡單的照搬。決定成員“長”或“短”的因素很多，個人技能反而是比較次要的，而更多的是人的“心”。補技能，有困難，但還是看得見的，掌控得到的，可是，補“心”，怎么補？而且，技能的“長短”在一定時段里是相關穩(wěn)定的，可人的“心”時時都在變，剛才他短，不一會就會變成另一個人短。如何“補”得來？

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本文轉載自互聯(lián)網

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