小天鵝：中國餐飲企業(yè)不適合國際管理架構

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中國的餐飲企業(yè)基本上都是傳統的手工作坊，從業(yè)人員文化水平比較低，很多創(chuàng)業(yè)信奉的是肯吃苦、勤快，秉承的是既有的管理經驗。

傳統的企業(yè)遭遇風險投資，往往要與資本方在管理上進行一番博弈。如何與資本達成共識，又不影響企業(yè)的發(fā)展？小天鵝與資本接觸的經歷有一定的代表性。

　　中國餐飲企業(yè)不適合國際管理架構

　　中國的餐飲企業(yè)是否能在投資方的要求下完全套用國際餐飲企業(yè)的架構呢？實際上很難，需要按實際情況做出較大調整，否則甚至會危及企業(yè)的生存。

　　2007年，小天鵝引進了1000萬美元風險投資，投資方為紅杉資本和海納亞洲，而隨著風險資金的進入，小天鵝也在投資方的推薦下引入了擁有國際餐飲企業(yè)管理經驗的高管。

　　“根據投資方的要求，我們在總經理的職位下設置了營運部總監(jiān)，引入了曾經在麥當勞擁有相當長管理經驗的臺灣高管�！毙√禊Z創(chuàng)始人何永智介紹，“投資方要我們搭建一個像國際品牌那樣標準的運營架構，增加擴張的速度�！彼龑�這位高管的評價是其是一位標準的職業(yè)經理人，嚴謹、做事認真，這位高管帶來了國際餐飲業(yè)規(guī)范的制度、規(guī)范的流程，這些都是小天鵝以前所沒有接觸過的，讓她受益匪淺。

　　然而，這位高管推行的國際餐飲企業(yè)架構給企業(yè)帶來了負面影響。按照國際品牌的模式，餐飲企業(yè)的總部搭建得很大，像麥當勞、肯德基那樣建立了龐大的配送中心、營運體系等等，每年開店的速度也大大增加，從過去每年開十幾家店增長到開30家店。

　　另外一點，在這種架構下，權力都集中到總部，以前各個分店負責人的靈活性被遏制了，片區(qū)、店長的權力大大減少，此措施在推行過程中和企業(yè)的中層管理人員發(fā)生了激烈摩擦�！笆裁炊家�走流程，把"滅火"的時機都耽誤了，甚至造成更大損失�！焙斡乐桥e例，比如冰箱壞了，還需要報告審核，流程過長。

　　“這種管理打壓了一些基層員工的積極性，因為什么都要寫報告，不會寫報告、但是能干活的人，有可能得不到提升，而工作一般、報告寫得好的人卻能得到表彰�！焙斡乐窃u價。

　　最重要的是管理費用大幅上升，從以前的3%多一點，上升到7%。“根據我的經驗，單店凈利要到20%，總部才能保證10%的盈利，而以前管理成本都控制在5%以下，沒想到會升到7%。”受此影響，經營了20年的小天鵝，凈利潤出現大幅縮水。

以企業(yè)盈利為主導進行調整

　　在這種情況下，何永智果斷做出了調整。資本2007年進入，資本方的高管2008年年初開始管理企業(yè)，到2009年底，高管正好管理了兩年，而當初簽訂的聘任期合同就是兩年。2009年底，何永智以聘任合同到期的理由解除了這位高管的職務，對企業(yè)進行了調整，擴大了中層管理團隊的權力，結果門店的積極性立刻體現了出來，不僅經營效果非常明顯，管理費用也迅速下降到4.1%。

　　雖然和何永智存在沖突，但是投資方也明白企業(yè)的生存顯然是排在第一位的，他們也首先希望企業(yè)能增加盈利，發(fā)展回到正軌。因此，資本方認可了何永智的做法，讓她重新主導企業(yè)經營方針。

　　“當然，我不是全面否定了這位國際高管的做法，他帶來的臺灣籍主廚我就留了下來，因為他在這個位置上能做出很多創(chuàng)新，降低了成本，提高了我們的利潤。”何永智解釋。

　　餐飲行業(yè)專家、清華大學特聘教授洪生認為，國際餐飲企業(yè)規(guī)模大，一般在國內都有上百億元的銷售規(guī)模、數百家乃至上千家連鎖店，這樣的企業(yè)，總部要做得大，配送網絡、營運網絡要做得強，執(zhí)行力才會強，而國內餐飲企業(yè)沒有幾家能達到這樣的規(guī)模。在國內，小天鵝算是規(guī)模大的，但是其餐飲業(yè)務2010年營業(yè)額不過16億多元，其中還包括不少加盟店的業(yè)績，這樣的規(guī)模和國際企業(yè)相差太遠。

　　“國內餐飲企業(yè)，如果生搬硬套國外企業(yè)的架構，難免總部和架子過大，營業(yè)網絡跟不上，造成頭重腳輕，” 洪生認為，中國幅員遼闊，內地實際情況和沿海發(fā)達地區(qū)相差甚遠，員工素質也有很大差距，所以架構應該進行合理調整，甚至要多次調整。

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本文轉載自互聯網

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