加盟還是直營(yíng)？小天鵝是如何玩轉(zhuǎn)特許經(jīng)營(yíng)的？

加盟還是直營(yíng)？這個(gè)命題對(duì)于很多餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，有著太多痛苦的經(jīng)歷。在俏江南、小南國(guó)因加盟店管理不善停止發(fā)展加盟店時(shí)，小天鵝總裁何永智卻明確表示，將繼續(xù)開(kāi)展加盟招商。那么，小天鵝是如何玩轉(zhuǎn)特許經(jīng)營(yíng)的？

加盟還是直營(yíng)？

　　這個(gè)命題對(duì)于很多餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，有著太多痛苦的經(jīng)歷。俏江南曾因?yàn)槟暇┘用说陚鞒鍪褂没劐佊偷男侣劊�停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟(jì)危機(jī)，去年小南國(guó)在IPO的路演計(jì)劃上折戟而歸。這些背景讓越來(lái)越多的餐飲企業(yè)擔(dān)心：品牌會(huì)因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開(kāi)始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營(yíng)連鎖。

　　重慶小天鵝投資集團(tuán)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續(xù)開(kāi)展加盟招商。

　　在餐飲行業(yè)，小天鵝最早引進(jìn)了特許經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化制度，靠著這項(xiàng)在1998年就已經(jīng)施行的制度，小天鵝得以相對(duì)穩(wěn)健地發(fā)展。小天鵝的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

　　“白紙黑字”做加盟

　　小天鵝起步于1982年，當(dāng)時(shí)何永智和丈夫把自己的房子賣(mài)了，用賣(mài)房的3000塊錢(qián)買(mǎi)下重慶一個(gè)16平方米的門(mén)臉?lè)�，支起幾口火鍋干起了餐飲�?

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長(zhǎng)光任董事長(zhǎng)，她任總經(jīng)理。到1998年，小天鵝已經(jīng)有近100家門(mén)店，其中13家是直營(yíng)店，加盟店有80多家。

　　“現(xiàn)在看起來(lái)80多家加盟店并不算多，但是那時(shí)我感覺(jué)到開(kāi)加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開(kāi)一邊關(guān)，累得要死。”何永智回憶。

　　當(dāng)時(shí)小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數(shù)150人，盤(pán)活這樣規(guī)模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關(guān)鍵。為了激勵(lì)派駐加盟店的員工努力經(jīng)營(yíng)，何永智很早就開(kāi)始給這些員工股份激勵(lì)�！耙话銇�(lái)說(shuō)，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎(jiǎng)勵(lì)給駐店管理的員工�！�

　　即便這樣，加盟店的問(wèn)題也很棘手，關(guān)鍵要看店長(zhǎng)和投資方合作得好不好。如果經(jīng)營(yíng)進(jìn)展不順利，投資方和派駐人員就會(huì)矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時(shí)間，何永智成了救火隊(duì)員，經(jīng)常奔波于各個(gè)加盟店之間，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決問(wèn)題，累得她筋疲力盡。

　　萬(wàn)般無(wú)奈之下，何永智找到國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展組織（FDS）中國(guó)總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬(wàn)元，請(qǐng)F(tuán)DS幫助解決企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題，這在當(dāng)時(shí)算是一筆巨資。

　　“1998年到2000年，我們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊(cè)、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專(zhuān)家加入企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期輔導(dǎo)�！盕DS中國(guó)總部總裁劉文獻(xiàn)說(shuō)。

　　原來(lái)，何永智開(kāi)店和經(jīng)營(yíng)完全憑的是自己的經(jīng)驗(yàn)，從選址到每天營(yíng)業(yè)狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說(shuō)不清楚，只有自己親自去干才能放心�？墒荈DS對(duì)她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開(kāi)店和經(jīng)營(yíng)的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會(huì)高，何永智本人也才能從“救火隊(duì)員”的角色上解脫出來(lái)。這就要求她必須把經(jīng)驗(yàn)一條條寫(xiě)成文字，做成制度和規(guī)范，然后再建立一個(gè)支持小組，對(duì)加盟店進(jìn)行救援和管理。

　　“我把經(jīng)驗(yàn)一條條教給職業(yè)經(jīng)理人，很快他們就做出了分析圖。”何永智解釋?zhuān)�這些最后細(xì)化出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，明確到開(kāi)店要開(kāi)多少平方米，投入多少錢(qián)，每平方米單價(jià)多少，細(xì)化到每天營(yíng)業(yè)額應(yīng)該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時(shí)間是一年半�！�

　　回想1998年小天鵝的那場(chǎng)變革，何永智的感悟是：如果當(dāng)時(shí)不將特許經(jīng)營(yíng)制度化，企業(yè)不僅難以發(fā)展，甚至有可能走向死亡。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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