舒爾茨談星巴克管理的精髓

　　你說(shuō)過(guò)星巴克不只是一家賣咖啡的公司，它提供的是一種體驗(yàn)，但是隨著店面越來(lái)越多保持這種體驗(yàn)的一致性也不是一件容易的事情，你認(rèn)為維持這種良好體驗(yàn)最核心的要素是什么？

　　核心是對(duì)人的尊重。

　　大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬(wàn)美元做市場(chǎng)、做廣告、做營(yíng)銷。但實(shí)際上我們剛開(kāi)始做星巴克的時(shí)候根本沒(méi)有錢來(lái)打廣告，那么我們建立公司的方法則非常不同，我們建立公司是要建立一種體驗(yàn)，我們門店的體驗(yàn)，不是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷，不是通過(guò)廣告，而是通過(guò)客戶真正的體驗(yàn)。

　　體驗(yàn)是什么？這個(gè)體驗(yàn)就是來(lái)自那些星巴克所有員工，不是星巴克那些高級(jí)管理人員，不是我們，是那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。作為一個(gè)公司的責(zé)任，就是要保證我們提供足夠的工具和資源，以及激勵(lì)的措施來(lái)幫助我們的伙伴成長(zhǎng)，公司要和他們交流，去關(guān)心他們?cè)陉P(guān)心什么，需要什么并全力幫助他們建立未來(lái)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，這樣我們的伙伴每天與客戶相處中才能建立一種發(fā)自內(nèi)心的真正的情感交流，這才是維持良好的星巴克體驗(yàn)的關(guān)鍵。

　　中國(guó)的服務(wù)業(yè)近年來(lái)成長(zhǎng)迅速，但員工流動(dòng)率也很高，這種不穩(wěn)定造成服務(wù)水平無(wú)法持續(xù)提升是很多連鎖企業(yè)做大之后的心病。星巴克進(jìn)入中國(guó)只有13年，我剛才看到臺(tái)上有78位來(lái)自北京地區(qū)的工作超過(guò)10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服務(wù)行業(yè)中還能保持相對(duì)較低的員工流失率，這背后是怎樣一套員工的成長(zhǎng)和激勵(lì)體系？

　　星巴克在全球各個(gè)國(guó)家所有的市場(chǎng)上面，我們?cè)诹闶酆筒惋嬓袠I(yè)里面，我們的流動(dòng)率都是比這個(gè)國(guó)家這個(gè)市場(chǎng)的平均流動(dòng)率低的。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，更多是我們對(duì)于員工或伙伴的責(zé)任，帶來(lái)這樣的信任關(guān)系，以及給他們提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們覺(jué)得愿意和星巴克一起發(fā)展他們的事業(yè)。

　　如果回顧一下我們的成功，對(duì)于我們來(lái)講非常重要的一點(diǎn)，就是在面對(duì)我們客戶建立一個(gè)成功的品牌形象之前，我們必須在內(nèi)部，也就是在我們的員工和伙伴當(dāng)中建立一個(gè)非常成功的品牌形象。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，我們品牌的一個(gè)性格特征，就是信任。也就是說(shuō)，我們和我們的伙伴和我們的員工先要建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系，然后我們通過(guò)他們和我們的客戶建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系。

　　同時(shí)在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團(tuán)隊(duì)為伙伴提供服務(wù)。對(duì)于我們來(lái)講，人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須在公司最高的領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地，而且人力資源的戰(zhàn)略必須是公司整體戰(zhàn)略當(dāng)中不可分割、非常重要的一部分。

　　比如在中國(guó)我們近期也引入了星巴克大學(xué)，這是公司人才發(fā)展卓越的培訓(xùn)中心，來(lái)幫助伙伴提升現(xiàn)有的學(xué)習(xí)和發(fā)展。它將圍繞星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域和功能部門展開(kāi)，包括零售營(yíng)運(yùn)和其他部門的培訓(xùn)、咖啡和文化，及領(lǐng)導(dǎo)能力等課程，并將整合全球和中國(guó)的各類培訓(xùn)課程。

　　除了這些在職業(yè)生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機(jī)會(huì)成為“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的發(fā)展；公司內(nèi)部還特別建立了星基金（CUP Fund），用于為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時(shí)提供必要的經(jīng)濟(jì)援助。

2015年星巴克要把中國(guó)建設(shè)成為除北美之外的第二大市場(chǎng)，目標(biāo)是在70個(gè)城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進(jìn)入到很多中國(guó)的二三線市場(chǎng)，你認(rèn)為星巴克如何調(diào)整在中國(guó)的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)下一步的擴(kuò)張？

　　我們相信中國(guó)市場(chǎng)的潛力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1500家店的，所以對(duì)于中國(guó)我們是抱有長(zhǎng)期投資的想法，也就是這個(gè)投資是在于我們的品牌、我們的人。

　　對(duì)于在中國(guó)的擴(kuò)張，星巴克對(duì)我們的組織架構(gòu)進(jìn)行了非常大的改動(dòng)，以確保我們能夠獲得成功。一個(gè)很大的改變，就是我們把市場(chǎng)的決策權(quán)交到了中國(guó)和亞太這個(gè)市場(chǎng)上面，以后關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)的我們這個(gè)決策并不是在華盛頓州的西雅圖做出來(lái)的，而是由王靜瑛總裁和John Culver先生，他們?cè)趤喬�市�?chǎng)在中國(guó)做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實(shí)施，同時(shí)也更加和本地的市場(chǎng)是相關(guān)的。

　　如果說(shuō)到挑戰(zhàn)，大家都知道在中國(guó)各個(gè)地區(qū)的習(xí)俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費(fèi)者的習(xí)慣都會(huì)不同。對(duì)于我們來(lái)講，在我們開(kāi)店的時(shí)候也會(huì)考慮到各地的文化、習(xí)俗，和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)情況的不一樣，使我們?cè)陂_(kāi)設(shè)門店的時(shí)候要特別考慮到我們這個(gè)門店是不是特別適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的，同時(shí)在我們開(kāi)門店的過(guò)程當(dāng)中，也希望能夠聽(tīng)取當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)、當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者的意見(jiàn)和他們給我們的建議，幫助我們開(kāi)出更適合他們需求的門店。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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