青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級(jí)版)配方做法視頻教程
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提到“員工關(guān)懷”做得好的餐飲公司,海底撈一定榜上有名。
社會(huì)化營(yíng)銷研究者晏濤曾寫了一篇《與海底撈員工的一次聊天,我卻被深深的擊中...》,講的是一位海底撈的服務(wù)員約他咨詢“新店開業(yè)在線營(yíng)銷怎么做”的故事。
見面前,他不相信一個(gè)普通的服務(wù)員為了增加門店客流,自己掏幾百元來(lái)咨詢了解一些營(yíng)銷方法。
晏濤說(shuō),他曾經(jīng)去過(guò)不少公司培訓(xùn)交流,有些公司的營(yíng)銷人員都不見得有如此熱情,更可況一個(gè)完全不相干的崗位員工。
正是因?yàn)楹5讚谱寙T工們有了歸屬感,他們才會(huì)真正把公司的事當(dāng)成自己的事,盡己所能幫助公司做得更好。
《將心注入》的豆瓣評(píng)分是:8.3。這本書是星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自述,書名很有溫度。
星巴克創(chuàng)始人自述
去年,霍華德·舒爾茨在清華大學(xué)演講時(shí)說(shuō)道,在星巴克金字塔的頂部不是股東,而是我們的員工,中間是我們的顧客,底部才是我們的股東。
霍華德·舒爾茨借以他的童年經(jīng)歷來(lái)解釋為何星巴克成為一家以人文精神為基礎(chǔ)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)型公司。
我們此前推薦 7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文自述時(shí),提供了 3 條閱讀線索,分別是:時(shí)代背景;決策者經(jīng)歷;公司和行業(yè)。
餐飲人提及星巴克時(shí),常常會(huì)提到他們“變員工為股東”的人文關(guān)懷,星巴克舍得在伙伴身上投入。
“人”,是了解星巴克的線索。
星巴克的人員金字塔
霍華德·舒爾茨提到的關(guān)于員工、顧客和股東關(guān)系,這么理解也許更恰當(dāng):不是簡(jiǎn)單的“員工利益>顧客利益>股東利益”,而是當(dāng)一家公司服務(wù)好員工時(shí),員工會(huì)服務(wù)好顧客,顧客帶動(dòng)收入提升,股東們因此獲得回報(bào)。
霍華德·舒爾茨算了一筆賬:
拿員工醫(yī)療福利來(lái)說(shuō),看似在花錢實(shí)際在省錢。星巴克招一個(gè)新員工需要 24 小時(shí)培訓(xùn),一年的費(fèi)用是 3000 美元,而提供醫(yī)療福利一年只要 1500 元,這有效減少人員流動(dòng),相當(dāng)于節(jié)約了 50% 的成本。
我們津津樂(lè)道的星巴克"第三空間"觀,也就是顧客體驗(yàn),這本書溯源了“第三空間”靈感的來(lái)源,以及如何從靈感到落地推進(jìn)。
這些都反映了星巴克創(chuàng)始人對(duì)“人”的理解,絕不僅僅體現(xiàn)在雇主關(guān)系上。
作為“美國(guó)夢(mèng)”的實(shí)踐者,《將心注入》的前言里,霍華德·舒爾茨分享了出版此書的“目的”:激發(fā)人們追求他們的夢(mèng)想,更深刻的原因,是希望能激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把目標(biāo)定得更高些,如果目標(biāo)只是單獨(dú)到達(dá)終點(diǎn)線,那成功是空洞的,最好的獎(jiǎng)賞是,到達(dá)終點(diǎn)時(shí)有眾多勝利者環(huán)繞身邊。
你帶在身邊的勝利者越多,你的勝利就越有滿足感——不管他們是雇員,是顧客、股東,還是讀者。
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本文轉(zhuǎn)載自:掌柜攻略 作者:希凌
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