麻辣燙起家到今天的海底撈，它拼的僅僅是服務？

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加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現(xiàn)這個夢想的。

只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰(zhàn)略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用（這幾年海底撈開新店的總體費用都在一千萬以上）�？偨浝磙k公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。三年前我弟弟從部隊轉業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110% 配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段，擴張?zhí)�快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去�，F(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業(yè)的發(fā)展。

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本文轉載自：餐飲日記 古月

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