被資本選中的煲仔皇，能否在米飯賽道上完成起飛？

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2. 產(chǎn)品品質(zhì)的打磨與創(chuàng)新

高品質(zhì)的煲仔飯80%取決于原料，20%在于烹飪工藝。食材的好壞直接決定了出品的品質(zhì)，為此煲仔皇在食材乃至調(diào)味料的挑選上，薛國巍可謂是苛刻至極。

制作煲仔飯，要從選米開始。煲仔皇選用的是一年只產(chǎn)一季，從泰國空運(yùn)來的皇族御用茉莉香米，對于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有嚴(yán)格的標(biāo)椎，保證米飯香氣濃郁的同時(shí)也兼顧食客對口感的需求。

對于料的選擇，經(jīng)過多輪次實(shí)驗(yàn)對比，煲仔皇選定馳名中華老字號皇上皇的精致臘腸臘肉，并將臘腸的肥瘦比控制在經(jīng)典的4:6，確保在煲仔飯烹制而成時(shí)的香而不膩，油潤養(yǎng)米，扎實(shí)有料。

在醬汁、豉油等配料的選擇上，煲仔皇均采用中糧、正大、李錦記等知名供應(yīng)商提供的特制產(chǎn)品，力求將煲仔飯極致的鮮味激發(fā)出來。

作為定位于中高端用戶，以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為特色的品質(zhì)簡餐品牌，煲仔皇SKU不到30個(gè)，但每年都會(huì)緊跟市場消費(fèi)需求，在產(chǎn)品上進(jìn)行更新調(diào)整�！拔覀兠磕甓紩�(huì)定期推出一些新品，包括四款煲仔飯、一款湯、三款小吃、兩款飲料�！毖�國巍介紹道。

3. 供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化

煲仔皇深諳“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”這一道理，在供應(yīng)鏈方面并沒有選擇自建工廠，而是采用OEM代工廠模式，與皇上皇、中糧、李錦記、正大食品等多家供應(yīng)商建立深度合作，自己則將更多的精力放在前端運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)，品質(zhì)管控等方面。

據(jù)了解，在供應(yīng)鏈管理方面，煲仔皇采用“二元化”的供應(yīng)鏈體系，即每一個(gè)原料都會(huì)有兩家供應(yīng)商供貨，有效地規(guī)避了“所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)，保證食材的安全和穩(wěn)定。

在服務(wù)和價(jià)格上，煲仔皇進(jìn)行了仔細(xì)的對比衡量， 每年定期進(jìn)行供應(yīng)商評價(jià)，優(yōu)中選優(yōu)。對于廠家管理，煲仔皇要求所有合作商家必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行生產(chǎn)，不定期派人親自到工廠進(jìn)行督查，保證每一批次產(chǎn)品可追溯，一旦發(fā)現(xiàn)問題，將終止合作。

在物流配送方面，與全國知名的第三方冷鏈物流公司合作，包括蜀海、京東等都是正在合作的品牌。在配送節(jié)奏上，門店密集的城市基本上兩天一配送，門店較少的是半個(gè)月一配送或一個(gè)月一配送。

4. 門店模型的打造

由于煲仔飯的入局門檻較高，賽道中具備競爭力的玩家并不多，大多數(shù)品牌以社區(qū)店模型為主，而煲仔皇卻另辟蹊徑，布店邏輯選擇進(jìn)駐購物中心，并且在門店形象、服務(wù)體驗(yàn)等多方面進(jìn)行升級。

首先，在門店形象上，今年借由528“我愛煲”超級品牌日的舉辦契機(jī)，“仔皇煲”正式更名為“煲仔皇”，在用餐環(huán)境上擺脫傳統(tǒng)的“一桌一飯”，改為木質(zhì)桌椅明檔廚房，一排排砂鍋現(xiàn)吃現(xiàn)做，門店充滿了煙火氣。

其次，在空間呈現(xiàn)上，力求還原“兒時(shí)的那一煲飯”的場景，通過舊時(shí)土灶煲飯、老榆木凳的的店鋪裝修風(fēng)格，拉近與消費(fèi)者的心理距離。

第三，在門店服務(wù)方面，煲仔皇并沒有按照快餐式自助服務(wù)，而是在消費(fèi)升級背景下重啟上桌服務(wù)，通過專業(yè)的服務(wù)流程，溫暖的服務(wù)話術(shù)，帶來消費(fèi)者舒適的氛圍感知。

除了門店選址、裝修風(fēng)格服務(wù)外，煲仔皇經(jīng)過反復(fù)測試發(fā)現(xiàn)，80-120平米為單店的最佳坪效控制及盈利模型，單店平均年?duì)I業(yè)額在400-500萬之間。

對于未來門店布局規(guī)劃上，薛國巍表示：“當(dāng)下的階段性目標(biāo)是快速在全國的購物中心破店，成為品類的第一品牌。目前，煲仔皇有70余家門店，預(yù)計(jì)今年底全國門店將會(huì)擴(kuò)至100家，2022年的目標(biāo)開店數(shù)是200家，到2025年總店面達(dá)到500家。區(qū)域布局上，門店將逐步從北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南輻射。”

值得關(guān)注的是，此次煲仔皇新一輪千萬級融資，可以看到投資方為世紀(jì)金源集團(tuán)旗下機(jī)構(gòu)西藏元昆，屬于老股東追加投資。據(jù)了解，世紀(jì)金源集團(tuán)旗下輕資產(chǎn)品牌方圓薈覆蓋了新一代大體量購物中心和輕資產(chǎn)鄰里中心。這樣一來，借由這一資源優(yōu)勢，煲仔皇能夠拿到這些購物中心的入場券，并且在門店位置、租金議價(jià)方面占有一定優(yōu)勢。

5. 加盟模式的轉(zhuǎn)化

經(jīng)過將近10年的沉淀，2020年煲仔皇才正式宣布開啟加盟模式。但經(jīng)過短暫的試水之后，薛國巍發(fā)現(xiàn)，加盟模式貌似也不適合煲仔皇。原因在于，讓加盟商自己去管理門店，挑戰(zhàn)很大。從核心來說，企業(yè)也無法從極短的時(shí)間，把加盟商培訓(xùn)成為合格的店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理。

于是，薛國巍決定收回加盟權(quán)，將拓展方式“升級”為“聯(lián)營模式”。在該模式中，加盟商的身份從加盟者轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人，提供手中的商鋪資源和資金，不用躬身參與門店?duì)I運(yùn)。在門店運(yùn)營控制上，薛國巍也設(shè)計(jì)了總部控股的方式。

據(jù)了解，在這一模式下，煲仔皇取消了傳統(tǒng)意義上的加盟費(fèi)，將加盟費(fèi)對價(jià)成一定比例的股份。另外，再給培訓(xùn)管理留有幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用。這樣一來，所有的門店，不管是直營店，還是加盟店，全國都是一盤棋。

另外，在門店管理方面，門店業(yè)績考核對象是店長，而所有店長都是直營店的標(biāo)準(zhǔn)。在機(jī)制上煲仔皇采用‘賽馬制’，對店長實(shí)行激勵(lì)機(jī)制。這就保證了不管誰投資，最終呈現(xiàn)的結(jié)果都是積極正向的。但是，這非�？简�(yàn)企業(yè)人才復(fù)制能力。

為此，在人才培訓(xùn)方面，煲仔皇分為總部和運(yùn)營兩條線路。在運(yùn)營上，企業(yè)制定了專業(yè)的指導(dǎo)手冊，具體落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)及問題的處理。而總部更多專注于業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，形式包括設(shè)立企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、專業(yè)課程設(shè)置、邀請外部專業(yè)講師授課等。煲仔皇希望通過組織能力的構(gòu)建，在快速擴(kuò)張的過程中保證門店不變形。

而對于未來發(fā)展，薛國巍有明晰的路線圖：“目前的聯(lián)合經(jīng)營，就是雙方優(yōu)勢互補(bǔ)的最佳模式。未來，煲仔皇一定是通過資本運(yùn)作，讓加盟商收獲品牌上市的紅利�！�

小結(jié)

十年前，煲仔飯?jiān)诖蟊婞c(diǎn)評處于“無名無姓”的尷尬位置，而如今已經(jīng)擁有專屬的詞條，這也進(jìn)一步證明這一品類在大眾消費(fèi)者眼中已是有價(jià)值的存在。

過去很長一段時(shí)間里，米飯快餐一直追隨洋快餐標(biāo)準(zhǔn)化的腳步在提高運(yùn)營效率，而在口味、服務(wù)、品質(zhì)上難免有所犧牲。隨著消費(fèi)觀念的改變，健康餐飲意識的不斷提升，“現(xiàn)炒、現(xiàn)做”的快餐形式越來越受追捧，快餐正餐化也成為行業(yè)一大發(fā)展趨勢，煲仔皇的近十年的試錯(cuò)迭代也正好迎合這一需求。

資本向來是挑剔的也是敏感的，在眾多米飯快餐中選擇煲仔皇，證明其發(fā)展模式得到一定的認(rèn)可；但未來煲仔皇能否在資本的加持下，突破米飯賽道本身的桎梏，快速完成起飛，這也是值得期待的。

注：以上圖片由品牌方煲仔皇提供

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐加盟優(yōu)選 曉蕓

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