飯店服務(wù)流程再造

　　流程再造：飯店業(yè)全面提升服務(wù)效率的捷徑

　　現(xiàn)代飯店之間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上可以歸結(jié)于服務(wù)效率的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在硬件配置高度同質(zhì)化的情況下，更簡(jiǎn)潔的服務(wù)流程和更貼近顧客需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往能為飯店贏得空前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　多年來，凱悅飯店一直在會(huì)議客源市場(chǎng)上占據(jù)著令人艷羨的份額，獨(dú)特的會(huì)務(wù)接待流程是其成功的關(guān)鍵。在幾乎所有的凱悅成員飯店中，都設(shè)置有專門的“會(huì)議金鑰匙”，為會(huì)議的主辦者和參加者提供全程專項(xiàng)服務(wù)。與大多數(shù)飯店洽談、接待與會(huì)務(wù)分開的會(huì)議接待流程不同的是，“會(huì)議金鑰匙”們從接受顧客現(xiàn)場(chǎng)考察開始，一直到整個(gè)會(huì)議完滿結(jié)束，始終不離主辦者左右，密切注視著會(huì)議進(jìn)程，及時(shí)準(zhǔn)備著處理各種意想不到的情形。飯店還授予了“會(huì)議金鑰匙”們相應(yīng)權(quán)限，以確保其在飯店范圍內(nèi)切實(shí)有效地調(diào)用各種資源，如人員、設(shè)備、車輛、花卉等，各營(yíng)業(yè)部門也被明確要求與“金鑰匙”們緊密配合，對(duì)于其臨時(shí)做出的各項(xiàng)指令及時(shí)付諸實(shí)施，而無須額外的請(qǐng)示和協(xié)商……在“會(huì)議金鑰匙”這種類似于“項(xiàng)目經(jīng)理”的接待流程推出之后不久，顧客們對(duì)于凱悅飯店會(huì)議服務(wù)的滿意度急劇上升。

　　凱悅的成功，既源自于對(duì)顧客消費(fèi)心理細(xì)微之處的精確把握，也離不開“流程再造”技術(shù)的巧妙運(yùn)用。所謂“流程再造”（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR），就是跳出傳統(tǒng)的思維定勢(shì)，重新審視企業(yè)原有的操作及管理流程，并以顧客需求為導(dǎo)向?qū)χ�進(jìn)行徹底的、急劇的重塑，以達(dá)到服務(wù)和管理效率的飛躍。相比企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)管理模式的常規(guī)改進(jìn)而言，流程再造的力度更大、層次更深，涉及到企業(yè)的組織原則、戰(zhàn)略系統(tǒng)和制度體系，是對(duì)企業(yè)原有流程的根本性反思和革命性創(chuàng)造，所創(chuàng)造出來的是前所未有的全新工作方式，其市場(chǎng)反響往往是戲劇性的。在2000年新版的ISO質(zhì)量體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)中，流程分析已經(jīng)成為主要的分析方法。

　　在傳統(tǒng)的思維定式下，管理者們考慮問題的依據(jù)往往是“如何將手頭的事情作得更快、更省、更好”，其著眼點(diǎn)是技術(shù)的改善、熟練程度的提高以及協(xié)調(diào)過程的制度化，比如在傳統(tǒng)的客房服務(wù)模式中，管理者總是試圖通過完善臺(tái)班和衛(wèi)生工的職責(zé)、培訓(xùn)員工的技能以及加強(qiáng)基層管理人員的督導(dǎo)效果來達(dá)到效率的優(yōu)化和成本的改善，但為什么一定要設(shè)立臺(tái)班、為什么存在臺(tái)班和衛(wèi)生工的分工等問題則很少有人去仔細(xì)推敲，甚至將其作為一種“天經(jīng)地義”的行業(yè)慣例。

　　在引入“流程再造”思想以后，管理者的思維方式則發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，幾乎所有的慣例都被重新審視，考慮問題的依據(jù)也變成了“我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的事？為什么要這么來做？”，著眼點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了對(duì)于事物本來面目的反省和評(píng)估。客房服務(wù)中心模式對(duì)于傳統(tǒng)臺(tái)班模式的否定和取代就是“流程再造”的成功案例，通過對(duì)臺(tái)班的工作職責(zé)、工作方式和工作強(qiáng)度的反復(fù)觀察，管理者們發(fā)現(xiàn)以樓層為基本單位的大量臺(tái)班人員的存在實(shí)在是巨大的浪費(fèi)，不合理的流程致使幾乎所有的臺(tái)班服務(wù)員工作負(fù)荷嚴(yán)重不足，而服務(wù)質(zhì)量并未因高成本的“人盯人”流程有更多保障，所以以現(xiàn)代通訊和監(jiān)控技術(shù)為基礎(chǔ)的“服務(wù)中心”模式一經(jīng)誕生，便顯示出了極大的優(yōu)越性。

　　實(shí)施“流程再造”（BPR）工程一般要經(jīng)歷三個(gè)階段。

　　首先是辨識(shí)、描述飯店現(xiàn)有流程體系，尤其是將管理和服務(wù)的核心流程明確清晰地表達(dá)出來。比如某四星級(jí)飯店，就曾對(duì)其各級(jí)經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)溝通流程進(jìn)行辨識(shí)，最終發(fā)現(xiàn)其核心流程就是每周一次的總經(jīng)理例會(huì)以及各部門內(nèi)部的每日一次的管理例會(huì)以及日常的管理報(bào)表呈報(bào)程序。

　　接著便是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行評(píng)估和診斷，關(guān)鍵在于判斷這樣的程序?qū)τ谧罱K滿足顧客需求到底有多大價(jià)值，程序是否合理，是否有必要花費(fèi)如此多的人力、財(cái)力、物力和時(shí)間，有沒有更合理更經(jīng)濟(jì)的程序能取代它。上面那家四星級(jí)飯店，通過對(duì)各級(jí)管理人員發(fā)放不記名問卷的形式進(jìn)行專題調(diào)查，結(jié)論令所有人都大吃一驚，絕大多數(shù)的管理人員都認(rèn)為大部分會(huì)議的內(nèi)容其實(shí)都可以通過公告或文件的形式傳達(dá)而無須專人定時(shí)參加會(huì)議，反而在每周一次的總經(jīng)理例會(huì)上由于部門眾多、議題密集，很多問題又只能是一筆帶過，整體上來說，現(xiàn)行的溝通流程既耗費(fèi)了大量時(shí)間，關(guān)鍵問題往往又不能得到完滿解決。

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