潮火鍋經(jīng)營理念:只有讓員工自己當(dāng)老板，才能拼命干！

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和張勇搭建的龐大火鍋帝國不同，周到創(chuàng)立的潮火鍋品牌僅一年多，店鋪也只有三家。周到認(rèn)為，海底撈的高薪水高福利，是張勇創(chuàng)歷史的解決了這個行業(yè)如何對員工好的通病，所以才有了今日的江湖地位。但從員工角度來講，這種層面的措施已經(jīng)遇到了天花板，員工如果有更大的野心，要么是無法被滿足，要么只有出走。

潮火鍋的“海底撈班子”成員很多就是在碰到天花板后離開的，他們需要更大的利益驅(qū)動力。周到照著自身經(jīng)歷給這些年輕人規(guī)劃了一條大道，不但可以在新店參股，未來還可以成為新品牌的控股股東。

這個想法在周到看來并不是畫餅，他希望用共富來解決企業(yè)中員工幸福的終極問題。第一家有員工參股的新店將在今年開業(yè)，而周到能夠走得多遠(yuǎn)，則需要時間來回答。

剛滿30歲的周到很喜歡笑，保持著那種服務(wù)行業(yè)里常見的熱情、細(xì)致與謹(jǐn)慎。實際上，周到也是一年半之前才成為老板的。在此之前，他是南川一家老牌火鍋的職業(yè)經(jīng)理人。更早一點的時候，他以26歲的“高齡”進(jìn)入海底撈天津店偷師，從服務(wù)員做起，花了一年的時間觀摩這家餐飲傳奇名店的員工管理和店鋪經(jīng)營。

困惑：員工究竟為誰干活?

一開始，周到就給我們講了他不久前和一位同行的爭論。當(dāng)時兩人的話題有點像蛋生雞還是雞生蛋，話題的兩端分別是“對員工好是為了賺錢”還是“賺錢是為了對員工好”。

彼時周到剛當(dāng)上老板，他的思路則認(rèn)為老板賺錢是為了對員工更好。這或許可以解釋，站在周到的角度，他觀察到的海底撈這個似乎無懈可擊的企業(yè)，唯一的弱點就是團(tuán)隊打造上略微遜色。

這個話題深入下去，就是周到自己在海底撈的體驗。以他當(dāng)時的資歷和經(jīng)驗，肯定算得上海底撈的優(yōu)秀員工，但老板張勇除了對他們好，似乎并沒有解決一個“為誰干活”的問題。一群員工里總有分類，那些野心勃勃同時能力超群的員工，他們希望得到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止地段優(yōu)越的宿舍和洗澡的熱水。

周到說，員工流失的原因不外乎人不適應(yīng)企業(yè)和企業(yè)不適應(yīng)人，在海底撈那些被外界神話了的待遇后面，仍舊沒有改變的是張勇和員工之間雇傭與被雇傭的關(guān)系�！叭绻麤]有形成利益共同體，有想法的員工是不會滿足的�！�

啟示：讓員工當(dāng)新店股東

但干得好和好好干之間又有區(qū)別。

待遇好能夠保證員工干得好，而群體中總有一部分優(yōu)秀員工，他們除了滿足物質(zhì)需求外，還有精神層面的需求，比如身份認(rèn)同感。周到的經(jīng)歷算是這種精神需求的例子。他在南川那家火鍋店已經(jīng)做到CEO的職務(wù)，還穿上白西服登上了行業(yè)雜志。但他仍舊不滿足，最終在投資人的支持下，出來自立門戶。

周到說，這種身份認(rèn)同感在很多離開海底撈的管理干部身上體現(xiàn)出來，這些人往往覺得在海底撈的發(fā)展路徑遇到瓶頸，選擇出走。

臺灣餐飲企業(yè)王品則已經(jīng)注意到這個現(xiàn)象，如何在員工長大后，仍然把他們留在自己的屋里。王品的做法是讓員工成為新店的股東，也支持員工去開發(fā)新的項目，王品拿出項目的30%股份與這些創(chuàng)業(yè)員工分享。

體會：只有當(dāng)老板才能拼命干

自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，讓周到知道應(yīng)該在好好干和拼命干中間，想辦法讓更多的員工選擇后者。

周到創(chuàng)立潮火鍋的時候，并沒有啟動資金，投資人看了他的計劃書和管理團(tuán)隊后答應(yīng)出資，并讓周到意外的是，出資人并沒有按常理成為大股東，而是把大股東的位置讓給周到。“這就是讓我能夠拼命干。”周到說，這位投資人也是聰明之人，對方知道如果周到不控股，那么心態(tài)肯定受影響，作為股東的好好干和作為大股東的拼命干，這兩者的分別也許會帶來天壤之別的結(jié)果。

自身的經(jīng)歷，使得周到在規(guī)劃員工發(fā)展路徑時，希望比海底撈和王品都走得更遠(yuǎn)一點�！拔也粌H要對員工好，而且要讓員工入股，未來有了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，還要讓有能力的員工成為新店的大股東，像我一樣成為老板。”周到說，他希望用這種路徑來激勵手下的年輕人，在未來15年里再新開出400家潮火鍋店。

與其讓員工走出去當(dāng)對手，不如讓他留下來成為伙伴

問：

現(xiàn)在海底撈、胖東來和蘇州固锝這樣的企業(yè)開始名聲大噪，對員工好一點成為主流聲音，你怎么看現(xiàn)在這些勞動密集型行業(yè)的員工幸福?

周到：

其實現(xiàn)在的年輕人就奔著兩個目標(biāo)，升官發(fā)財嘛。發(fā)財就是工資薪水要越來越好，升官就是這個人一定要有晉升規(guī)劃�，F(xiàn)在很多企業(yè)對員工好，還是在提高員工福利待遇階段，可能忽視了年輕人還有更大的抱負(fù)。尹明善曾經(jīng)說過，家雞打得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，野雞打得滿天飛。

我常給員工們講紅軍長征的例子，那個時候他們選擇了一直堅持下去，就是因為解決了利益共同體的問題，為了同一個目標(biāo)，最終獲得了勝利。

問：

但員工會不會認(rèn)為你這是另一種忽悠?

周到：

也有員工不相信我給他們的規(guī)劃，我就問他們，照我這么做，你有什么損失沒有?我們的員工工資比同行平均水平高20%，還要花成本給他們培訓(xùn)學(xué)習(xí)。即使未來你沒有參股，沒有讓你開新店，你拍屁股走人，工資裝在口袋里，學(xué)的技術(shù)經(jīng)驗在你腦袋里，我忽悠你什么了?

我還經(jīng)常引導(dǎo)他們，對自己的人生要有規(guī)劃，是個人賺錢重要，還是個人值錢更重要?為什么海底撈的人只要有跳槽意向，都有人高薪去挖，就是他們把自己個體變得更有價值了。

另外，按照現(xiàn)在潮火鍋的火爆程度，我老早就可以做加盟模式找快錢了，為什么還要一步一步的做積累，做直營。這是因為我要把品牌當(dāng)兒子養(yǎng)，不是當(dāng)豬賣。

問：

但成功也不能全靠信念，潮火鍋的核心競爭力到底是什么?

周到：

有一個大眾點評的網(wǎng)友，他的說法我覺得很到位，說我們是重慶火鍋的味道+海底撈的服務(wù)+呷浦呷浦的價格。我的思路，就是跟著海底撈的開店選址來走，和他同樣的地段，服務(wù)上可能沒有完全和他比，打個八折吧，然后價格我可以做到便宜一半。這樣的產(chǎn)品，人氣一定高�，F(xiàn)在我們在觀音橋的店，到了6點就開始排長隊了。

我們和海底撈的目標(biāo)人群也不同，就是靠下走，做年輕人的生意。他們剛剛畢業(yè)，月薪大概就兩三千，但是也有交際需求，次數(shù)還不少，如果有了和海底撈差不多的地方，但是花費降低一半，他們就能夠消費得起，也愿意多來。

問：

什么樣的員工才能夠成為股東?

周到：

肯定要一級員工以上。我們的晉升制度基本是學(xué)習(xí)海底撈，這樣的優(yōu)秀人才占比約30%，我們會給他一個機(jī)會。第一步是拿出新店的30%股份，讓愿意參股的員工來分配。南坪即將開業(yè)的新店準(zhǔn)備作為第一個員工參股店，風(fēng)聲剛放出去，就有幾十個來報名。

以后等潮火鍋有了積累，我會支持員工出去開新店，讓他們來當(dāng)老板。和我的投資人一樣，雖然我可能只占40%，但是換來了當(dāng)老板的員工拼命工作，我可以復(fù)制很多個40%，最后我還是贏家。而這些優(yōu)秀員工未來總會找出路，不是跳槽就是創(chuàng)業(yè)，都會成為潮火鍋的競爭對手，既然這樣，為什么不讓他們成為股東和伙伴。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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