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深度復盤:中國餐飲的30年連鎖化之路

2021年07月27日  轉載自:勺子課堂 魏翻番、宋宣

第2頁(共3頁):深度復盤:中國餐飲的30年連鎖化之路[2]

內容摘要:餐飲連鎖化發(fā)展已然大勢所趨。回望過去,中國餐飲連鎖化發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段?踩了哪些坑?未來,中國餐飲的連鎖化會走向怎樣的模式?本文轉載自勺子課堂(ID:shaozisxy),作者:魏翻番、宋宣。未來...
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02.00’s:舉一反三,疊加中國智慧

進入21世紀,我國的餐飲行業(yè)發(fā)展的更加成熟,整體水平提升,隨著中國加入WTO,市場經(jīng)濟進一步繁榮,越來越多的國際連鎖餐飲品牌進入中國。

這也激發(fā)了中國連鎖餐飲行業(yè)在品牌化、標準化、連鎖加盟模式等方面的創(chuàng)新突破。

1、發(fā)力標準化

在標準化方面首當其沖的就是以小肥羊、海底撈、呷哺呷哺為代表的的火鍋品類。

靠著國內廣泛的市場基礎和強供應,弱廚房、易于標準化的先天優(yōu)勢,通過引入中央廚房、強化品類研發(fā)、打造規(guī)范化經(jīng)營模式,火鍋成了引領國內連鎖經(jīng)營的龍頭品類。 

其中的佼佼者小肥羊,1999年8月在內蒙古包頭開出第一家店,主打“不蘸料火鍋”,不到3年就達到600+門店。在2004年巔峰期,小肥羊全國門店721家,數(shù)量超過麥當勞,全年營收43.3億,成為全國餐飲百強第二(百勝第一)。

如此驚人的擴張,除了得益于標準規(guī)范的管理和核心產品的供應創(chuàng)新,更多的是依靠開放的加盟制度。

2、擴張新模式

這一時期的各大餐飲品牌在連鎖加盟模式上,已經(jīng)從原來的單純模仿轉變到探索新路。

畢竟單純的“麥肯式”的特許經(jīng)營模式太慢,而在激烈競爭的市場環(huán)境下,只有快速擴張,形成規(guī)模效益,才能擁有更充分的議價權和更多超額利潤。

因此,不滿足的中國餐飲人開始結合國情、業(yè)態(tài)和自身發(fā)展階段對特許經(jīng)營模式做改良,疊加中國智慧。

小肥羊就是通過設立省級大區(qū)代理,分區(qū)域發(fā)展加盟,做到同時在多個地區(qū)開設新店,大大加快了擴張速度。 

但盲目的快速擴張必然帶來隱患,由于加盟方式粗放、管理方式松散、供應鏈不完善、品牌對加盟商后期支持力度不足等原因,小肥羊部分門店經(jīng)營不善,用戶口碑逐漸下滑。

△圖片來源:小肥羊官博

加之當時小肥羊積極尋求上市,為了更好的財務信息,小肥羊管理層開始改變策略,“以直營為主、規(guī)范加盟”,通過“關、延、收、合”等方式,對經(jīng)營不善、盈利能力弱,存在隱患的加盟店進行整頓。

到2007年,小肥羊的連鎖店數(shù)量由巔峰的721家銳減至326家(直營店105家、加盟店221家)。

這也是當時很多連鎖加盟餐企的一個典型畫像——前期貪大求全、盲目擴張,出現(xiàn)問題后為保護品牌,采取收縮態(tài)勢,優(yōu)化戰(zhàn)略,穩(wěn)扎穩(wěn)打。

最終,小肥羊以門店數(shù)量腰斬后年營收依然近10億的優(yōu)秀財務報表,成功登錄港交所,被稱為“中國火鍋第一股”,一時風頭無兩。

小肥羊當時的困境得到了解決,但由加盟轉直營的策略轉變,讓許多中國連餐飲人開始探索更適合自己的加盟模式,試圖在擴張速度和統(tǒng)一品牌之間找到一種平衡。 

△圖片來源:勺子課堂整理

其中,尤以[黃記煌]在連鎖模式上的演變最有代表性,從最開始的純加盟,到后來的總部占股51%d的合約控股,到最后的有限合伙制。

當然,更多的企業(yè)還是“直營+加盟”多種連鎖模式并存,在保證擴張速度的同時,根據(jù)市場變化和自身發(fā)展階段做戰(zhàn)略調整,盡可能的守住企業(yè)的立身之本。

無論是哪種連鎖加盟模式,品牌方追求的始終是在適合自己業(yè)態(tài)的前提下,對加盟商具有更強管控能力,維持品牌、標準、供應鏈的高度一致,盡最大可能形成規(guī)模效益和減少品牌損失。

3、品牌找突破

在數(shù)年的市場教育后,國內消費者對擁有更穩(wěn)定產品質量和服務體驗的連鎖品牌,表現(xiàn)出明顯的的選擇傾向。

連鎖餐飲人也認識到:產品容易模仿、品牌不容易被超越,只有成功占據(jù)消費者心智的品牌,才能獲得更高的利潤率。

因此,國內連鎖餐企在修煉內功的同時,開始更注重內部文化的建設和企業(yè)品牌的培養(yǎng)。

一方面,很多先發(fā)企業(yè),利用起步早的優(yōu)勢,率先在各個細分藍海市場發(fā)力,充分填補空白,試圖化品類為品牌,大多數(shù)細分品類都在這一時期得到了開發(fā)。另一方面,在競爭充分的紅海市場,不同品牌也聚焦差異化,充分借助互聯(lián)網(wǎng)做線上傳播和網(wǎng)絡營銷。

△圖片來源:海底撈官博

有的以產品見長,有的以產品取勝,還有海底撈這樣以服務為特色,利用線上互聯(lián)網(wǎng)和線下口碑傳播,連鎖餐企的品牌化建設,為企業(yè)帶來的巨大影響力。  

2007年《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》的出臺,既規(guī)范了市場,有利于促進商業(yè)特許經(jīng)營健康有序發(fā)展,也讓部分市場亂象得到了一定程度的遏制。

通過在錯誤中成長,中國連鎖餐飲行業(yè)綜合發(fā)展水平和發(fā)展質量不斷提高,品牌連鎖經(jīng)營能力不斷增強。  

03.10’s:深耕產業(yè),瞄準上游供應

到了10年代,中國餐飲品牌走向連鎖化已是大勢所趨,同時也迎來了餐飲消費升級和移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的巨大的機會。

隨著連鎖加盟標準化能力加強,品質把控能力提高,品牌打造能力升級,供應鏈成了擺在連鎖加盟餐企面前的又一道發(fā)展門檻。要保證菜品的“原汁原味”呈現(xiàn),就要從源頭確保食材的標準化供應。

很多餐飲連鎖企業(yè)在門店數(shù)量達到十幾家,或者開展跨區(qū)域經(jīng)營時,往往會出現(xiàn)因為采購、品控、物流管理方式不統(tǒng)一而導致的“千店千面”,帶來的是成本上漲和用戶體驗的不一致,這就是供應鏈水平跟不上的結果。

新形勢下,供應鏈決定了企業(yè)能否由量變走向質變,同類餐飲企業(yè)之間的競爭也變成了供應鏈和品牌之爭。

各地政府也相繼出臺了多項政策促進餐飲連鎖行業(yè)發(fā)展,鼓勵特許連鎖經(jīng)營,簡化連鎖企業(yè)門店材料申請步驟,鼓勵連鎖企業(yè)新建配送中心等。

△圖片來源:前瞻產業(yè)研究院

很多連鎖餐飲品牌也順勢而為,要么加入到自建供應鏈平臺的行列,要么與專業(yè)的供應鏈平臺相互協(xié)作尋求收益最優(yōu)解,亦或兩者結合:自建原材供應渠道和中央廚房,在物流配送上和第三方合作,且不再只局限于自身品牌的經(jīng)營。

最值得稱道的就是海底撈旗下的供應鏈系統(tǒng)——頤海國際和蜀海供應鏈。

脫胎于海底撈的頤海國際,成立于2007年,起初只是專門為海底撈供應火鍋底料的子公司。

通過多年深耕發(fā)展,頤海已經(jīng)成為國內第二大火鍋底料供應商。并在2013年拆分之后,2016年先于海底撈上市港股,成為第二個市值超千億的調味品上市公司。

△圖源:頤海國際官網(wǎng)

頤海在基于自家企業(yè)做標準化食材供應、滿足旗下門店需求的同時,還能向社會賦能,擴展第三方銷售渠道,甚至依托品牌影響力,成長為專業(yè)的第三方供應鏈服務企業(yè),在B端和C端市場拓展創(chuàng)收。而且依靠用戶對海底撈品牌的認可,幾乎不需要額外的營銷成本。

新趨勢下,餐飲供應鏈與餐飲連鎖化實為一體兩面。餐飲連鎖化加快,勢必加速餐飲供應鏈企業(yè)的發(fā)展進程,餐飲供應鏈的完善又能為餐飲連鎖化掃清障礙。

越來越強大的供應鏈能力,越來越標準的加工流程,以及隨著餐飲供應鏈發(fā)展衍生而來的預制菜和料理包行業(yè)蓬勃,讓連鎖餐飲對人的依附越來越淡,餐飲業(yè)與零售業(yè)的距離在被無限拉近。

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本文轉載自:勺子課堂 魏翻番、宋宣
http://www.canyin88.com/zixun/2021/07/26/84044.html

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