飯店變革的正確理念和實施

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　　餐飲服務業(yè)瞬息萬變，“變革”與“創(chuàng)新”成了唯一不變的事實，但是現(xiàn)實是：很多飯店餐飲企業(yè)的變革之心受到重創(chuàng)。他們非常不解——因為他們相應的調整了管理的隊伍，對于原來的產品進行了更為清晰的定位，按照正規(guī)的流程重新規(guī)范了各個部門的業(yè)務，完善了目標考核等激勵機制，并且不斷的輔以各種培訓，然而團隊仍然按照或仍然希望按照以前的方法來工作，出現(xiàn)了以前沒有過的、大量的資源浪費，所謂的信息溝通成為一紙空文和形式，激勵機制眼花繚亂，但員工仍然缺乏積極性和主動性，問題到底出在哪里？難道這些正規(guī)而又應該卓有成效的管理方法全都出問題了嗎？這令很多飯店餐飲企業(yè)百思不得其解。

　　重要的是，我們對于變革本身了解得還不夠全面，我們很多企業(yè)是為了變革而變革。事實上，變革分為兩種：技術性變革和適應性變革。技術性變革是指可以通過運用已有的專業(yè)知識和組織內現(xiàn)有處理問題的方法來解決的變革；而適應性變革更具挑戰(zhàn)性，從而也更痛苦。在適應性的變革中每個人都要徹底改變自己的思維和行為方式。我們的根本問題在于試圖以技術性的方法解決適應性的問題，就像試圖通過不斷修理汽車零件來改變惡劣的駕駛習慣一樣。

　　作為中國的飯店餐飲業(yè)，變革往往成為企業(yè)發(fā)展的臨界點，變革的成功將會促進企業(yè)脫胎換骨，而變革的失敗將讓企業(yè)一蹶不振。所以，任何的變革都應該慎重，尤其是大規(guī)模的變革必須尊重變革的八大步驟，才能走向成功。這八個步驟是：1、增強緊迫感。也就是說變革前要有較長時間的思想宣灌期，使變革的想法不僅存在于企業(yè)老總的腦海里，更要深入每個員工的心靈，這是變革成功的基礎；2、建立指導團隊。一個企業(yè)的變革，尤其是中型以上企業(yè)的變革，必須出現(xiàn)一個令人信服的指導團隊，它的作用在于親身參與變革而又根據(jù)實際情況掌控變革的方向，并提供大量的技術指導；3、建立共同的變革愿景。也就是變革的時期及變革后會達到的效果，讓所有員工感到變革的未來利益；4、有效溝通。我們的溝通很頻繁，但是溝通的效果如何呢？如果溝通建立在一團和氣之上將削弱效果，我們必須采用質詢的方法，促進溝通的雙向性；5、加強授權行動。目標管理是一種激勵，但是這種激勵體現(xiàn)在后效上，而變革有很多不確定因素，要想使變革者的主觀能動性充分發(fā)揮，精神激勵至為重要，這個精神不是指樹標兵，而是能夠讓每個崗位各盡其職，讓每個人可以放手去干，當然這個放手限定在共同愿景之中；6、創(chuàng)造變革的短期效益。變革中要顯現(xiàn)階段性的變革效益，才是使員工保持變革信心的最有效方式；7、時刻不要放松。按照變革的規(guī)劃時間，步步跟進，才能使變革順利推動，否則一旦停滯重新啟動將非常的困難；8、鞏固變革的成果。變革一旦推行，就要使變革成為自然而然的行為和思維模式，變革成果的鞏固將使變革真正的成功。

　　無論如何，變革成功的根本在于以利益相關者為導向�？蛻羰冀K是飯店餐飲企業(yè)最為關注的對象之一，其意義不僅指滿足客戶的需求，更長遠的目標是最大化地挖掘客戶價值。也就是說，飯店餐飲業(yè)的變革不是單純針對產品本身的，飯店的飯菜制作水平再高、服務再好、環(huán)境再舒適，不符合飯店的目標顧客市場的需求，一切都是美好的泡影。另外，在變革的具體實踐中，對原來的理論上的“以客戶為導向”應當有更廣泛意義的詮釋——以利益相關者為導向。企業(yè)的所有利益相關方（Stakeholders），包括客戶、股東或合伙人、員工、供應商、政府機構等，都是應當密切關注的�？蛻魺o疑是企業(yè)最重要的無形資產，但同時需要尋找各方最佳的利益平衡點。任何單純考慮某一方的利益的變革都注定了失敗的結局。當然，針對不同性質的餐飲企業(yè)，或者在企業(yè)發(fā)展的不同時期及所處的不同市場環(huán)境，各個利益相關方的優(yōu)先級和具體需求可能存在著相當大的差異。因此“以利益相關者為導向”并沒有一套固定的范式，管理者應當全面、細致地觀察各方的真實需求和對企業(yè)的價值，從而提出度身定做的變革方案。

　　了解這些需求是一項似易實難的工作，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所掌握的信息常常是過時的，或者本身就不準確。一方面客戶的需求始終在變化和發(fā)展，另一方面管理者了解信息的渠道和機制往往不甚充分或合理。了解客戶需求的要點是全面的信息、科學的分析與合理的預測，做好這三者的整合需要一個規(guī)范、持續(xù)的信息收集和分析機制。很多飯店餐飲企業(yè)的發(fā)展受制，很重要的原因就在于信息資源的發(fā)展完全不能配套。而我們在進行任何一項針對客戶需求的管理決策時，應當充分評估需求信息的收集、分析和驗證過程，以確保做出最有效的成本投入。

　　變革成功的另一個重要問題在于始終掌控變革的方向。當我們熱火朝天的進行變革時，我們會發(fā)現(xiàn)自己越來越關注變革本身，而忘記了為什么要變革，這往往會使變革的效果南轅北轍，如果變革的方向是錯誤的，那么這個變革越成功就越危險。作為飯店餐飲企業(yè)，變革的目的性就是變革的方向，變革的目的只有一個就是增強飯店的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結底來源于飯店為顧客創(chuàng)造超過其成本的價值，也就是說讓顧客感到物超所值。

　　這些競爭優(yōu)勢應該體現(xiàn)在五個方面：1、培育飯店的獲利能力的優(yōu)勢，而不是單純的規(guī)模優(yōu)勢。飯店餐飲企業(yè)發(fā)展的初期一定是靠相對的減少利潤來增加理想狀態(tài)的營業(yè)額，但是任何企業(yè)的后續(xù)發(fā)展都離不開純利潤的提升，如果某一個飯店餐飲企業(yè)需要進行大的發(fā)展，那么單純依靠翻臺率的增加是不可能的，因為翻臺率已經接近極限，那么就要考慮我們高額的營業(yè)額究竟創(chuàng)造了多大比重的利潤？這些營業(yè)額的貢獻情況是什么樣子的？我們的獲得利潤的能力是不是應該加以提升了？如果變革是為了增加規(guī)模優(yōu)勢的，往往會出現(xiàn)“中國餐飲企業(yè)的七年之癢”，這也就是為什么很多中國的餐飲企業(yè)飛速發(fā)展急速擴張之后消亡的原因，規(guī)模優(yōu)勢始終是曇花一現(xiàn)，只有獲利能力的增加才能讓企業(yè)成為百年老店；2、要使飯店善于進入具有持續(xù)高盈利潛力的地區(qū)與地點。連鎖經營是中國飯店餐飲業(yè)成長的重要道路，作為連鎖分店，中國的餐飲企業(yè)的選址存在太多的“拍腦袋”的決定。而麥當勞的創(chuàng)始人羅克洛克說：“我們首先是做房地產的，其次才是餐飲業(yè)”。這句話并不應該理解為麥當勞是做房地產出身的，而只是表明選址對于麥當勞成功的至關重要性。選址最重要的是考慮餐廳的定位。定位的基本方法不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是改變人們頭腦中早已存在的東西，使早已存在的聯(lián)系更加清晰。這是變革的重要成果和方向之一；3、使飯店具有在高盈利產業(yè)里適當定位的能力，并保持相對的優(yōu)勢。中庸的東西將越來越受冷落，飯店餐飲業(yè)的特色將成為吸引顧客的法寶。所以試圖既吸引低檔市場顧客、而又不放棄高檔市場的飯店將進入兩難的境地。選擇飯店的星級和    選擇所要的顧客一樣至關重要。但是變革應該告訴我們的是不應該像原來那樣一味的追求市場總盤的擴張，而是到了應該認真分析在這有限的市場總盤里，我們應該擴張哪些層次的客源，從而促進我們的獲利能力提升，達到“少干活、多掙錢、客人滿意”的最高境界；4、追求飯店競爭優(yōu)勢三個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，即總成本領先、標奇立異、目標集聚。追求各方面的優(yōu)勢，其結果只能是重點不突出，反而必敗�？偝杀绢I先在餐飲業(yè)中北京的太熟悉家常菜是一個好的例子，也推動了京城涌動的家常菜的風潮；標奇立異在北京瑪吉阿米藏餐吧和騰格里塔拉蒙古歌舞演藝餐廳做得很成功，也代表了餐飲企業(yè)營造文化氛圍的方向；目標集聚首推順峰酒樓，讓人們只要一提高檔海鮮首先想到的就是去順峰。我們的變革必定是為其中一項或幾項戰(zhàn)略目標服務的，離開了這些就是無的之矢；5、對飯店的現(xiàn)狀和未來用全面的價值系統(tǒng)去分析。飯店的基本價值活動包括：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、對客服務等；飯店的輔助價值活動包括：基礎設施建設、人力資源管理、新產品開發(fā)、采購資源控制等；我們也可以根據(jù)平衡記分卡的思想創(chuàng)造我們自己的評價系統(tǒng)，從而使飯店通過變革達成自我調適。

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本文轉載自互聯(lián)網

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