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星巴克的體驗營銷

2018年12月04日  轉載自互聯(lián)網(wǎng)

第2頁(共2頁):星巴克的體驗營銷[2]

內容摘要:星巴克最早在美國西雅圖,是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店,只有兩個店面。當時,它的母公司是咖啡公司。從一家小的本地咖啡店,一家僅有兩個店面的小公司,發(fā)展成一家全球領先的公司,星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天,...
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  星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶交流,特別重要的是咖啡侍應生同客戶之間的溝通。每一個咖啡侍應生都要接受不少于24小時的崗前培訓,包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。咖啡侍應生須能預感客戶的需求,在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候,大膽地用眼神與客戶接觸。

  完善薄弱環(huán)節(jié)

  另外,星巴克也非常關注修補自己較為薄弱的環(huán)節(jié),化弱為強。管理系統(tǒng)包括基礎設施、領導力開發(fā)、規(guī)劃系統(tǒng)文化管理、績效管理。在各個層次方面,星巴克也不是每個方面都最有實力,因此,首先要關注自己薄弱的區(qū)域。

  早期時的戰(zhàn)略規(guī)劃,星巴克選擇一些高管,讓他們參加一些輔導項目,給他們每個人都進行評估。實際上,就是一對一的輔導項目。星巴克為了加強自己的團隊領導力,做了很多投資,它也注意到文化管理是自己的薄弱環(huán)節(jié),發(fā)現(xiàn)團隊有效性比較薄弱。通過這些有針對性的項目,使自己管理系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)得到了增強。

  星巴克利用這種戰(zhàn)略性規(guī)劃,做了一個規(guī)劃模板——先是在集團層面做好戰(zhàn)略規(guī)劃,然后進一步部署到下面的各個層次。那時它推出了整體戰(zhàn)略——從1994年到1999年,把公司發(fā)展成為一個營收在20億美元,同時在北美領先的咖啡連鎖店。星巴克的發(fā)展極為迅速,用5年時間把營收增長了20倍,營收超過20億美元。

  當時,星巴克擔心,雀巢這樣的公司可能也會看到自己的概念,可能更加快速推出這樣一個計劃,雀巢的資金更雄厚。星巴克規(guī)模到底發(fā)展多大,然后才能跟雀巢、麥當勞這樣的公司對抗?他們覺得,至少把營收做到20億美元,計劃5年里達到這一規(guī)模。最主要的一點,他們能夠把咖啡店的這種性質進行重新解釋,并且遍布整個美國,成為咖啡店的“可口可樂”。

  通過這樣一個規(guī)劃,透視星巴克的發(fā)展,從定性、定量的角度都可以進行分析。比如說,星巴克未來的5年規(guī)劃,怎么樣做到20億美元的營業(yè)收入?這里有一些戰(zhàn)略性的基礎,如市場、產(chǎn)品、資源等,這些都推動了星巴克業(yè)務的發(fā)展,不僅能使營收增加,而且也能使公司的利潤增加,投資回報得到增加。這些基礎是最重要的,如果說這些都做不好的話,你的公司不一定就會破產(chǎn),但業(yè)務肯定非常脆弱,這樣的公司不可能占據(jù)市場主導地位。

  所以,必須在市場、管理、資源、運營系統(tǒng)做到最強才行。我們可以有三種類型的組織發(fā)展,一類公司有非常強的競爭力,一類公司有非常強的運營系統(tǒng),還有一類公司可能有非常強的文化。但是,最強的那種,就是像星巴克這樣的公司,它們在我前面所提到幾個要素里都很強。只有各個層面做到最強的公司,才能在市場占據(jù)領先的位置。

  星巴克另外的成功秘訣,就是公司強有力的文化管理。星巴克有一個非常強的正面文化,能夠吸引、激勵并且留住一些關鍵的人員。同時,這種文化也對它的員工提出很高的要求,如果表現(xiàn)不好,員工可能呆不下去。也就是說,如果做不好的話,就會有更加優(yōu)秀的人才代替他們。

  星巴克公司以心對待員工,員工以心對待客人,客人在星巴克享受的不僅是咖啡,而是一種全情參與活動的體驗文化。

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